主题：【原创】关于第五方物流（十八） -- z250

仅凭持有麻工物流学位和名校MBA学位并不等于已经可以作为物流管理顾问提供具有真正价值的咨询业务了。但仅有实战经验的从业人员能否把战术问题提高到战略层面总结认识也是个问号。发现问题需要直接经验，解决问题则需要分析能力和技巧（理论体系和方法论）方面的训练基础。

物流业务因行业不同其问题和解决方法自然也不同。在重工制造业有丰富经验的物流从业人员未必能够对轻工电子制造业企业问题有完全相关经验。连锁零售业的主要供应链管理问题则与重工/轻工制造业的供应链管理问题差异更大。因此，物流管理问题必须根据行业差异认同基本规律。

除上述共性外，第五方物流服务提供者还必须具有根据企业文化特征提出并落实基于客观指标的供应链管理优化方案的能力。有在中/大型企业内供应链管理部分完成六西格玛管理项目实施经验的“黑腰带”或更高“段位”全程参与经验（但绝非段位证书持有者）几乎是第五方物流服务的方案设计团队中必不可少的相关资质。

以库存管理课题为例，我们以美国的某个企业的相关供应链管理问题及解决方案的寻找与实施过程中所遇到各种具体问题来作出具体说明。

这个企业是个千余雇员的中型企业，从事中压交换方面的设备设计生产。在行业中虽然产品线不宽，但技术垂直纵深发展，在市场中以个性化设计和完美的工艺质量竞争。可惜，企业上市以来长期表现不佳，管理显然有很大问题。总裁的撤换犹如走马灯，来来往往者八仙过海，各自有自己的想法并且付诸实施，但收效甚微。具体与供应链管理相关部分是这个销售额约在两亿美元的企业长期保有平均在壹千三百万左右的原料库存。生产制造流程中的瘦身计划实施经年，但生产流程开始前的相关管理却无以为继。对此，企业作过的管理体制结构性变化是曾将运输经理至于仓储经理之上，但未见效果。于是采购经理被置于仓储经理和运输经理之上，同样毫无收效。

于是，一个物流经理被空降来解决这些在本企业至少待了十余年的熟人所无法解决的问题。一般说来，新鲜血液通常能带来新的认识角度和方法，带来新鲜经验。

新来的物流经理与采购经理和销售经理平级，直接管辖仓储经理和运输经理，但此人并没有相关的卡车和仓储得一线操作经验。两位被置于下属地位的低管对任何坐在自己办公桌后面解决问题的白领同行自然有所保留：很难相信这位即没做过仓库也从来没有为卡车配载过的上司能够教他们任何有实际意义的专业新招儿。

此人来后的所做的第一件事便是与采购和销售经理及其下属人员频频例会，不但收集对物流环节的所有问题/抱怨和对问题需要解决的急缓排序，也了解整个采购与销售作业流程。同时，新的物流经理招募了一个俄国来的应用数学副博士，准备开始打造数学模型，并同时开始了供应链管理相关的企业内联合外联门户及架构设计。

虽然每次时间不长，物流经理每天都在在运输和仓储两个部门到处游逛，并不断在自己的本本上画框图，也向操作人员问了很多统计性问题。俨然是个外部咨询顾问，而一直冷眼旁观的两位蓝领出身低管（运输经理和仓储经理）看的一头雾水。

这个企业正处在从MRP升级到ERP的过程中。仓储管理模块（WMS）早已在流程中实施，基本解决了的是将已经分发到货架上的原料进行编号登记，输入MRP/ERP。而输入方式是那种约六千美元一个的条码扫描输入。这些条码标签全部是在收货部重新贴置，而送到生产车间后便立即失效。

运输经理不但不用电脑，连笔记也不需要。一切都凭人脑记忆。此人每天早五点前便开始在自己的小王国内巡视，直到当晚。日复一日，年甫一年，几十年如一日。电脑对他的唯一用处是上成人网站，电子邮件时从来不用的。所以，在MRP/REP实施过程中，运输管理模块iai（TMS）便省略了。

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