主题：【原创】职业经理人工作笔记：说明 -- wqnsihs
家园 【原创】职业经理人工作笔记19：现代管理的讨论 现代管理（或者叫90年代以后管理，或者叫信息时代管理）与传统管理有三点根本不同，必须在读书时注意（因为目前的所有书基本上都在讲传统管理，现代管理还没有成熟的框架）：
1、管理对象不同。传统管理对象主要是人，所以理解人性是基本功。而现代管理对象除了人，还增加了信息系统：SCM、CRM、ERP、DSS等等，所以除了人心，信息系统以及人机结合也必须了解。所以现代管理者读系统工程或IE工程或系统分析的书是必须的，不然就是文盲，或者就像我自己以前的感受，在深山里苦练飞刀，自认为炉火纯青，下山一看，大家都改用手枪了，那种恐惧和失望是刻骨铭心的。
2、管理层次不同。90年代以前，由于企业规模大到管理层次增加到超过一个国家的层次（例如GE已经有8级----总部、战略事业部、大区总部、区域总部、专业集团、公司、部门、工厂），中国政府才5级---中央、省、地、县、乡），官僚主义已经十分严重，每一级的管理半径已经十分惊人，管理效率极端低下，所以开始拆分，那几年听得最多的是业务分拆，例如著名的HP把业务分拆为仪器、计算机和医疗三块等等。但是到了90年代初期，由于信息技术的突破（主要是网络技术的突破，高速数据传输成为可能），导致管理系统扁平化在技术上成为可能，也即在信息技术支撑下，可以大幅提高管理半径，（实际主要是利用高速数据传输，加强了上级对下级的实时控制、实时决策），大公司变得有效率了，这样我们在整个90年代听到的都是合并，例如花旗与运通，德意志与信孚、埃克森与美孚、大通与化学等等。信息技术保证了大公司的效率不比小公司低，同时大公司的优势进一步发挥-----例如资源共享、产业链协同、抗风险能力、全球研发能力合理分工等等。
可以这样说，信息技术颠覆了斯隆建立的金字塔管理结构，使企业系统从递阶控制结构变成分布式结构。（斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》京华出版社2004，是传统管理组织理论实证的巅峰之作，非常值得一看，这样可以更好的理解现代组织理论。另外德鲁克的《管理：任务、责任、实践》是号称传统管理圣经，也可以参考，但篇幅太大）
3、管理平台不同。前苏联经济学家曾经用数学证明，系统在规模大到一定程度，或计算复杂程度到一定程度，计划经济或中央集中分配资源的效率将下降到零（这成为西方证明社会主义必定失败的理论依据）。这个定理的另外一个版本是著名的科斯定理（诺贝尔奖获得者）：产权清晰可以降低交易成本（也即市场可以有效配置资源）。但是信息技术的发展，打破了这些西方经济学的定理，导致管理的核心从传统管理的资源配置转到现代管理的核心是决策（也即对市场机会把握和对创新项目的选择）和过程管理（也即对运营系统的维护和控制），（这里的决策定义是脱胎于西蒙的决策理论，是数学学科而不是政治学意义上的）所以现代管理工作平台是基于决策流程和控制流程的系统（表达方式有不同种类，例如我们常用的SCM、CRM、ERP、DSS、KM、MIS等等）而不是传统管理的办公会议、文件和报表。
通宝推：乾道学派,家园 探讨一下 我认为电子商务实际上就是（大大）提高了效率，使得企业对于内外的情况了解更加及时和准确，并反映到销售和利润的增长上去了。但这不是历史上头一次发生的事情，电报电话什么的都曾经起过类似的作用。不过，正所谓水涨船高，短短几年内个别企业的成本“重心”可以因为采纳新技术以及基于新技术的新管理方法的原因下降，但是全行业的“重心”也会跟着下降，创造了更多的竞争空间，从而又一次把企业的利润拉下来。这样的例子很多，我现在能想到的就是美国的铁路公司，以前美国几大铁路公司都是在亏损边缘徘徊的， 后来NSC（Norfolk south corp.）创新采用软件集中管理铁路运输，相当于流程控制，后来美国其他几大(Burlington north santa fe等)都开始使用类似的软件。
这些都是手段，管理的目的应该还是不变的，就是把资源投放到能产生更高利润的地方，更多的信息从理论上有助于管理层更好地做出资本配置的决定，虽然实际上远没有那么理想。原先的报告也许变成了模型，看上去更加科学化了，但是愚蠢的决定还是层出不穷。
我觉得管理围绕的核心自始至终都是资本配置，信息化是个工具，并没有改变目的。
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家园 资源配置和分工网络化是一个问题的两面 最早经济学讨论两个问题：资源优化和分工优化。由于资源优化可以用优化工具，所以发展得比较彻底；而分工优化需要离散数学，以前计算能力不足，大家都回避。现在可以解决这个问题了，所以近年有巨大的突破。请看有关国际期刊文章，不要看国内的，国内管理学界基本没有能力跟上国际潮流。
家园 谢谢，我有两个问题 第一个是关于短期的，网络化分工的效果如何，能否立竿见影？也许大公司应该从中收益更多，但是具体量化起来短期效率能够提高多少？有没有好的case介绍一下？
第二个是长期的，这些管理技术是否能够带来持久的竞争优势？对此我深表怀疑。打个比方，看比赛的时候前排的人站起来看，后排的也跟着站起来，虽说不站起来就没法看但是站了看到的还是一样。毕竟，短期内增加的利润空间往往会被竞争压缩掉的。
整个过程中我想从中获利最丰的应该是提供相关技术服务的公司。
家园 信息技术就是一种网络化分工工具 例如ERP、SCM等等大幅加深了垂直分工，使价值链上各位的专业角色更为明确。而专业化分工最大的难点是动作的协同，而信息技术很好的解决了协同问题：各种算法、通讯协议和流程都是为协调动作开发的。所以分工导致效率提升最好的例子我认为是SCM。
家园 太对了。这些IT软件的主要作用就是提升企业分工协同能力 以前的OA，现在的ERP，SCM等等都是如此。
另外，这些IT工具只是发挥企业和员工的能力，而不能从根本上提高他们的能力。这也是为什么有些企业想利用上ERP系统来提高企业管理能力而屡屡失败的原因：本来你的员工的（协同）能力只有小学水平，你给他们一本中学课本就指望他们参加高考？有些拔苗助长的意味哈。
- 复 探讨一下
家园 一点拙见：电子商务还是有革命性的 电子商务不仅仅是一种信息服务，它可能颠覆以前的市场分工格局：
生产者有机会直接面对消费者而不是分销商，这个是以前的技术革命，不管是电话还是电报，没法实现的。
家园 跳过分销商的目的是什么? 还是减少成本,提高效率，增加收入/利润。
电视直销就是一种电子商务，但是国内开展的不算成功，网络是后起之秀，形式上更新更好，性质上还是一样的。
家园 【原创】职业经理人工作笔记18：定制与规模化的讨论 对XX的运营流程我不了解，无法猜测。但是不管什么业务，一定建立在一个业务模型上的：从信息的角度，就是需求输入----信息加工+转换----产品订单或服务订单----生产任务配置----生产增值----输出。做什么和不做什么关键在信息加工+转换；生产任务配置；生产增值这几个环节的设计。一般说来，标准产品的技术难度小，成本低，效率高，质量控制容易。非标准产品，尤其是关键环节不完全可控，甚至要外包采购，基本上就不可能，即使要运行，规模也很小。在制造业，搞量身定制的企业规模都很小，依靠高毛利生存，所以主要在高附加值领域。在中国普通旅游或出行是几乎没什么附加值的行业，挣点辛苦钱（高附加值，或者超额利润来自创新（技术+市场+组织+运营创新），这是熊彼特的观点，可以参考，这是唯一一个从理论上解决了企业利润从哪里来的经济学家，非常有启发性），搞定制显然没什么市场。这就涉及XX的战略----是走规模化还是走精品化，是走标准化还是走定制化，是走流程化还是走手工化；如果是前者，就干不了高附加值的业务，就像福特车生产线不能生产定制车一样。企图在流水线上建立柔性生产中心，需要极大的成本和技术支持（可参考《运营管理》中的摩托罗拉柔性生产中心），在服务业目前没有相应的技术积累。所以XX只能把标准业务和非标准业务分成不同的公司运行，而且不能保证成功，因为以往的经验没用。
建议你们只考虑标准业务，追求规模化和专业化，建立自己的流程体系，迅速长大。世界前一百名企业都是选择的这条路。
家园 【原创】职业经理人工作笔记17：需求分析的核心有三点 建议围绕客户利益来展开：
1、市场要什么？要多少？以什么价格要？这个得非常清楚。同时必须清晰列出----包括产品或服务的技术描述、规格、标准；产品或服务的生产或提供（包括外包、采购、集成）的基本流程；产品或服务的核心技术、诀窍或能力；产品或服务的的成本结构、现金流量和预期财务损益等等。
2、市场为什么需要这些产品或服务？也即市场相关各方（客户、商家、发卡商和通联）各自得到什么利益？这些利益来自何处？是羊毛出在羊身上，还是羊毛出在狗身上？这些利益有多少？为什么会得到这些利益？或者用什么手段可以得到这些利益？原有利益获得者会采取什么手段保护自己的既得利益？
3、市场最可能或最愿意以什么方式接受或需要这些产品或服务？产品或服务的的销售网络如何搭建？基础网络应该具备什么特点？结算系统应该具备什么功能（例如风险控制、结算资金管理、业务流程控制等等）？
我认为如果以上问题都有翔实、可靠，经得起复检和事实验证的数据支持，得到的结论将有说服力，可以作为下一步定义任务的依据。如果没有可靠且真实的数据，将经不起任何一位行家的质询，一触即溃。
家园 【原创】职业经理人工作笔记16：自检清单 一、你们没有完成预算，我认为主要有以下问题
1、渠道建设和控制失误：包括稳定价格；出货稳定且量足；市场可控，不窜货几方面都失误。
2、应收账款控制严重失误：资金到帐率低；代理商信用监控失误。
3、物流配送不能实现按时；保量；安全；低周转库存；短途转运高效。
4、生产系统优化不足：包括保证产能稳定（包括设备维护体系稳定；原材物料备品备件供应及时；计划排程和生产调度优化）；质量稳定；成本稳定；生产与销售缺口缩小；流动资金占用小。
5、物流系统优化不足：包括采购、销售物流稳定和效率。
6、财务系统优化不足：包括成本和预算控制优化；应收账款风险控制优化。
二、请按以下清单自检，并立即上报
1、财务
（1）、成本失控：成本完全不可预测
a.原材物料备品备件采购失控：完全是无计划状态运营
★价格太高；
★质量太差；
★数量太多且不匹配；
★库存周转太慢；
★消耗定额太高；
★浪费太大；
★缺项太多等等
b.产品质量控制失效
c.设备故障率太高
d.瓶颈工序太多
e.员工出工不出力
(2）、预算失控：从来无法完成预算：收入预算；成本费用预算；现金流量预算；员工劳动定额预算；消耗定额预算等等。
a.预算制定流程有问题
b.预算定额制定有问题
c.预算指标设定有问题
d.预算方法制定有问题
（3）、现金流量失控：无法正常运转
a.现金平衡计划无法有效执行
b.头寸管理和财务预警无法有效运营
c.应收账款流程无法严格执行
d.应付账款流程无法严格执行
2、生产
（1）、生产计划与实际脱节：产销失调
（2）、物控混乱：时间；数量；品种规格；质量；价格等等完全混乱，无法保证正常运转
（3）、排程调度混乱：窝工和加班同时存在,生产组织混乱
a.调度计划任意更改
b.瓶颈工序无法平衡
(4）、工艺流程执行混乱：安全隐患和质量隐患，浪费严重
a.随意更改流程
b.工艺指标缩水
c.工作程序随意
d.工作流程缺失
e.并行和顺行流程打乱
(5）、设备维护计划与实际脱节：设备不断损坏停工
（6）、质量失控：完全无法追踪各个批次产品质量问题的责任环节
（7）、仓储管理混乱：库存周转率严重下降；浪费、库耗和偷盗严重
（8）、配送物流调度混乱：产品压库、丢失、损坏严重；订单和发货单执行混乱，且无法追踪责任人。
（9）、产能不能达标：
a.技术不过关；
b.工艺路线不优化；
c.设备能力不达标或质量不合格；
d.设备维护维修不落实；
e.员工操作培训不足；
f.原材物料备品备件不及时或不合格；
g.能源水源供应不稳定或不足或质量不合格；
h.存在关键瓶颈能力不配套或质量不过关等等。
3、市场
（1）、分销网络低效：不断出现产品无法按时、按量和保质抵达终端用户情况
（2）、配送混乱：不断出现产品配送错误，数量、质量和规格品种不能及时、安全、完整达到用户手中
（3）、价格体系混乱：市场上价格自相残杀，窜货严重，经销商利益受损
（4）、销售政策混乱：回扣、奖励、价格优惠不能一视同仁，互相杀价，互相争抢客户
（5）、售后服务混乱：产品出现质量问题，没有专人负责，也没有产品使用培训体系
4、人事：
（1）、岗位职责不清：不清楚该干什么；向谁负责；如何达标
（2）、业绩考评不准：没有流程、方法、标准和可计量指标
（3）、收入分配不公：大锅饭
（4）、奖惩不透明、不公平：互相猜忌
家园 【原创】职业经理人工作笔记15：讨论上海百佳为什么倒闭 记得我说过好的公司情况都是类似的，失败的公司各有不同的情况。百佳为什么会完蛋我没有具体数据，所以不好评论，更不能猜测。但就一般零售业的特点，还是可以做一些判断。
零售业有三个主要特点关切其生命的长短，一是现金流量管理；二是SCM管理；三是综合毛利管理。
1、现金流量管理：零售业是靠无息的供应商应付款帐期维持其现金流量周转的，（因为销售额太大，毛利太低，一般企业都没有能力用有息贷款或自有资金维持运营，这样零售业根本就不可能存在，试想一个税前利润只有4％－6％的行业，贷款利息就是8％左右，怎么可能承担）所以结算的信用及其重要，一旦到期不能正常支付，立即会导致供应商断货，只好关门。当年仟村就是现金流量管理不善（帐期没有排好，到期无法足额支付）倒闭。2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致其突然破产。该集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度入围“中国连锁商企百强”。显然百佳不是这种情况，因为李嘉诚不会没有信用。所以百佳不是被动关门。
2、SCM管理：沃尔玛的成功是其供应链的成功，是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流的完美的“三流合一”，是基于其无信息系统基础上的客户关系与供应关系的供应链整合，更是以压倒性的竞争优势，为供应厂商及门店顾客，创造了忠诚度很高的价值链。管理经验证明，零售业的SCM管理是真正的利润来源。
SCM管理有八大核心过程：
（1）客户关系管理：提供如何发展和维护与客户关系的方法，辩认关键客户和客户群，目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度－－成果就是品项优化－－得到动态商品清单（不同节假日和季节）。
（2）客户服务管理：这是由客户小组开发产品服务包的关键步骤。通过与职能部门比如采购和物流部门联系，为客户提供增值服务，例如到货日期通知和产品促销报价清单等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用－－目的是绑定客户，提高忠诚度，增加回头率。
（3）需求管理：这是是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。这个过程不仅仅是预测，还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供应有效支持。它也有效地协调市场需求和采购计划－－目的是提高客单价，减少断货、缺货率，增加回头率。
（4）订单完成：SCM不仅仅指下达定单指令，还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列管理调度行为－－目的是建立一个从供应商到公司，再从公司不同客户的无缝衔接的系统－－最少的时间，最低的成本，实现物流从供应商到客户输送。
（5）制造流程管理：原材料的采购监控、生产环节监控和物流环节监控，监控指标包括质量、产出效率和成本－－目的就是在既定的时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的合格产品。为了达到预期的订单要求，计划和执行就采购部门更多寻求供应链参与者的合作。
（6）供应商关系管理：如何与供应商建立和维持友好关系－－目的就是定义和管理产品服务包。
（7）产品的开发和产品商业化：零售业一般都有只有品牌（占到知道20％，家乐福、物美都是如此）所以会与供应商共同开发产品，并把产品投放市场。零售商负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SCM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。
（8）退换货管理：包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关的活动，零售商一般是尽量避免。但是适当地进行退换货不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望出现的回收产品数量，因为会惩罚供应商，这样可以提高质量，减少回收。有效的回收管理是供应链管理的重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。
SCM管理的八个过程的每一过程都有它的战略意义和可操作性。
根据上述描述，我估计百佳是SCM出问题－－因为至少需要8家大卖场才能够支撑一个区域物流配送中心。
3、综合毛利管理：零售业是踩在亏损边缘的行业，4％－6％的税前利润，稍不注意就是亏损，没有调整空间－－只要来客数下降20％，或者客单价下降20％，或者两者同时下降10％，就会亏损（XX2004年数据）。而要维持一个每年3－4亿来客数的组织，保证没有一点波动，难度极大，一个非典，XX就亏损8000多万。甚至一次大雨，一次大雪，销售波动都在30％以上，所以每天下班之前都要看当天销售，压力之大你们不可想象－－因为当天销售损失无法弥补－－XX的销售预算是做到每天的，每一天都要完成任务，全年才可能完成，不可能用以后超额来弥补，因为预算本身就没有超额的余地。这是零售业的特点：几天的损失就是全年的损失－－无法弥补。一般零售业为什么会失败，保持盈利的稳定性技术难度太大－－需要精确的预算技术和流程控制。
所以我认为百佳根本是管理问题。
流程管理的这些东西是相通的，搞懂一点，全面突破，这是基本功，不要怕浪费时间，这东西可以当在江湖闯荡的杀手锏，因为绝大部分人都没有这个意识。草台班子与正规军的主要区别就是基本功和把握细节的能力。实际上草台班子说起来比正规军还好听，因为正规军知道什么是做不到的，所以比较自律，而草台班子不知道什么是可做的，什么是根本做不到的，拼命往大忽悠，结果很快穿帮，成为骗子－－其实很多时候他们并不想成为骗子，只是实在是无知－－对流程、规范、标准和制度一无所知。