主题：【讨论】老板和员工，谁比谁更牛 -- 铁手

某种意义上还是人治还是法制，公司也是一样。

守成比创业还要难点。

公司大了，领导者不可能直接过问下面的问题，那么就要依靠合理的制度和鼓励机制来促进员工共的积极性。举例来说，招收一名新人，就不能光凭老板的个人印象和好恶，而要通过由几个从不同相关部门来的人组成的面试委员会来决定这个面试者的成绩。这固然会降低效率，但也防止了上位者被某个人或部门所蒙蔽。

同甘共苦的精神是任何时间都不能丢掉的。如果一个组织内缺乏了同甘共苦的共同奋斗精神，那么这个组织离垮台也就不远了。张家兄弟:说一件小事里的例子就很说明问题。

适当的平衡也是需要的。某些大公司、大组织往往会有机构或人员权力重叠的问题，这并不是领导者不知道机构重叠的危害，也是为了防止公司或组织中的某些人坐大。

有些大公司或大组织经常要来一次改组。并不是无事忙，有些是为了更好得适应新的外部环境，对应挑战。有些则是为了将各级领导论调，一来让他们不至于把自己的部门搞成独立王国，二来也让他们有机会去不同的工作岗位实践，以获得新的技能。

当然，这一切都不能保证“换了头”以后会怎样。事实上，人亡政息是历史的常态。迄今为止，没有任何制度可以保证人亡政息不发生。而在过去，则要求“员工”要有自己的操守，要对组织忠诚。而继承人则要善待“员工”，仍然以国士待之。做到极点的，会要求“三年不改父之道”。当然，亲自挑选继承人是保证继承人走在自己希望的轨道上的有效途径之一。但这也不是总是成功。我们能从历史中看到的，如果继承人即位前的阅历和经验越多，则继承人把组织发扬光大的可能性就越大。反之则组织就会每况愈下。

对比明、清的皇子教育制度就可以明显看到这点。明朝的皇子都是养于深宫，长于妇人之手，而藩王则好比被软禁的囚犯。而清朝的皇子自雍正到同治以前基本都从小受到良好教育，成年后委派实际职务锻炼其能力，然后从中择优选取继承人。最后的结果是明朝的皇帝一茬不如一茬。清朝的皇帝基本上都有中人之资。

我曾在intel工作几年，就我的经历说几句。公司规定，所有的经理，都和员工一样，在相同的cubic里工作，没有专门的办公室。我看到的上到director and VP级，都是如此。只有部门秘书，服务部门里所有的员工。所有的人都只称名字，包括CEO.你如对你的经理有意见，可直接和他讨论，或直接联系他的上级及更上级。年终你的表现评估，要收集和你工作的同组和替它组的员工的意见。如果你的表现不错，完成所有任务，同事评价也不错，经理由于其它原因，想给你穿小鞋，没有那么容易，他得拿出具体的，你工作达不到要求的证据。否则你可一直投诉。当然，经理也有很多权力。比如不分配容易出成绩的/重要的活给你，不给你升级，让你过但给你最低的工资涨幅，解雇时优先考虑你等等。另外，同级的经理，中国的经理权威大一些，员工更容易管理一些。

亲身经历的趣事 1：一实习生，在Intel中国实习期将满时，发了一个Email给CEO,抱怨Intel中国忽视员工的培训等。结果成立了一个调查组调查此事，历时两三个月。哪几个月里，有一些经理还是有些紧张的。

2：有一天，我接到HR的电话，要和我谈一谈。那时我进公司还不久，一头雾水。HR的同事问的问题，除了开始时的寒暄，全是关于我的经理的，如这个人技术怎么样，平时对同事如何等等。事后才知道，有员工把经理告到HR，HR于是约了员工谈话。不知这些谈话最后能起多大作用。

3：经理在审核及批准一个员工报销的差旅费时，认为其中一项不能报销。该员工不同意，拿出了公司规定，认为应该报销。事情最后到了经理的上级哪里，判可以报销。

4：公司的前董事长退休哪天，公司发了一个简讯和照片，介绍他在公司的最后一天。董事长开了几个会，于下午4：30 一个人走出了公司大门。我清楚的记得无人陪同，他腋下夹了一个文件夹。