主题：华为与IBM的管理制度 -- 希贤

就像是战争一样，战争也是门艺术（The Art of War），不是科学。凡是试图总结出不变的规律的，多半都要碰得头破血流 。

举几个例子:

1, 微软没有过CMM

2, Google没有过CMM

再来一个反例，MOTO过了CMM 5，结果就乱成一团外加极低的生产率，质量么，也没有好到哪里

华为向IBM学习IPD，那时很多年前的事情了，大约从10年前开始，到2004年就基本上学成了。

现在，华为遇到一个很大的麻烦，就是员工的工作性质是脑力中的体力，也就是创造性不强的脑力劳动。这跟IBM、爱立信这些老牌IT公司很像。在这种情况下，如果完全按照民工的管理模式——用鞭子管理，是不太奏效的，毕竟员工是脑力劳动，不好判断鞭子应该打给谁；但是如果放任像Google，又没有那个必要，那种模式成本太高，华为只需要按照要求做事，而不太需要创造的人就可以了，因为他的竞争地位已经建立，且产业发展也很缓慢。

所以，这就需要培养一群圆滑的“油子”式管理人员，才能管好员工。这正是IBM们擅长，而华为缺乏的。

如果把公司主要部门设在北京、上海、深圳，是有差别的。在深圳比较好，在北京也好，但是主要部门设在上海不好，主要部门设在上海，雇用的精英中，上海人的比例肯定多。但上海人是排外的，小心眼，没有大格局，当领导是不行的。看看中国人中NB的人，土生土长在上海的有几个？领导得从这几个省挑：江苏、安微、湖南、江西、浙江。其中，湖南和江西人做事有魄力，格局大，安徽人做事果决凶狠，江苏人善于治理，浙江人经营有方。这几个省人都有一个相同的特点：勤快。

核心领导团队放在北京，销售部门，技术支持部门放在上海，研发部门放在深圳、汕头、厦门、杭州、青岛、大连这些风景好的城市。给核心领导和研发部门发高薪水，管好售前售后环节，防止他们腐化，收入和效益挂钩。发挥上海人细心，专注的优点，这样人才资源发挥最大的效能。

有认证资格的机构都是印度人搞的。

CMM实际过了5级的在04年也就是印研，而且这个东东更多的是一个噱头。

华为全面向IBM学习是IPD/IFC/ISC这三大流程:)

当然，管理也远非仅是这三大流程……

现在的IBM比过去的IBM不知差了多少倍，为何还说它很历害?

管理的重要性对于软件行业的确是毋庸置疑的，每个软件企业也都这么认为的，不过我认为大多数都是流于表面。但是真正深入认识到流程、管理的重要性并花极大代价来提升管理能力的企业，华为是其中一个。

至于朗讯的衰落，华为的崛起，我觉得这也是这个时代的趋势，是“中国制造”横扫西方世界的必然，只不过华为把这个趋势延伸到了高一级的领域，或者说华为提前进行了产业升级。如今的华为早已掌握了通信领域的核心技术，又加上勤奋如蚂蚁雄兵般的员工，低廉的人力成本和奇高的效率，西方同类型的公司的确是难以招架。

仔细想想，还真是这么个道理，任正非佩服朗讯的应该是贝尔实验室N多的开创性的发明和N个诺贝尔奖的实力，而不是其管理水平。华为全公司，包括世界各地所有的办事处都工作在一个统一IT平台上，而软件开发，所有产品也都使用相同的流程，极大的保证了效率。而朗讯内部的流程五花八门，不同的产品线都有不同的流程，甚至不同部门之间的流程也有差异。

看得出老兄很看好华为的前景，不过我更担心的是盛极而衰，华为现在基本已站在行业之巅，能在巅峰呆多久，相信很多业内人士都在拭目以待

非业内人士反倒特别看重。

我个人的感觉，其对资源的浪费大于收益。

对很多中印后发企业来说，CMM其实是个金字招牌，类似以前的“全国名牌”，弄这么个证书，去外头揽活的时候能吹吹牛，总比啥都没得吹要强，毕竟你的客户很可能就是个看重CMM的非业内人士。欧美技术公司特别看重这个东西的其实不多。

华为的成功，在我看来最关键的还是坚持了自我研发，保证了提供整套解决方案的能力，到了这个层次，电信局端业务就不再像是制造业，而像是个高端服务业了，那么中国公司的人力资源优势就在竞争中体现了出来。当然企业管理层面跟对了方向也很重要，IBM转型之后的模式就是个以“解决方案”为中心的高端服务业样板，跟IBM学是正确的。

很多其它国内企业估计也想学这个模式，奈何研发能力不足，“解决方案提供商”就变成了二道贩子。