主题：联想收购IBM PC又添7亿服务费支出 -- georgenine

"Lenovo will sell through IBM’s current PC specialists, who will join Lenovo

upon closure of the deal. Through the alliance, IBM will also provide

marketing support and demand generation services for Lenovo products, and

integrate Lenovo products in its service offerings.

Lenovo will leverage IBM’s existing enterprise sales force

organization of approximately 30,000 professionals, as well as utilize

IBM’s established channels such as ibm.com. To compensate for that

lead generation, IBM will receive a sales fee based on a percentage of

Lenovo’s sales."

上文引自IBM网站上INVESTOR RELATION部分的一个演讲稿. 原文地址如下:

http://www.ibm.com/investor/events/ir1204/presentation/ir1204prepared.pdf

由于原文并未提及具体的数字, 不知新闻中的估算是否合理. 不过处于IBM的立场, 他们不会对投资人隐藏这笔收入的.

仅此愚见.

全球PC 六年内倍增至13亿部

佛瑞斯特：新兴市场制造商崛起 戴尔惠普将吃败仗

【本报综合十四日电讯报导】佛瑞斯特研究公司（Forrester ）调查全球如中国大陆、俄国和印度等16个新兴市场后指出，到2010 年前，全球个人计算机（PC）数量将由目前的5.75亿部倍增为13亿部，其中新兴市场成长最快，且戴尔公司(Dell)及惠普(HP)会败给新兴市场的制造商。

佛瑞斯特预测，到2010年底前，欧、美成熟市场和亚太地区会新增1.5亿部计算机，但新兴市场会增加5.66亿部，远高于去年的7500 万部，年复合成长年率高达31%。

在市场争夺战中，戴尔和惠普等国际大厂会败给新兴市场本地的制造商，从本质上改变游戏规则。价格将成为普及率成长快慢的关键。

佛瑞斯特资深分析师叶兹（Simon Yates ）说：「今日西方PC制造商的产品，长期来看无法称霸新兴市场。如大陆联想和俄国Aquarius等当地的计算机制造商，较了解本地消费者的需求，能为客户量身订做最适合的软硬件，最后终将赢得市场。」

IBM公司出售个人计算机部门给联想就是最好的例证，代表IBM已了解，PC产业多数的成长将来自新兴市场，而当地制造者将以在地的优势取得市场领导地位。佛瑞斯特指出，创新是计算机产业成长茁壮的关键。

至于微软的视窗和林尼克斯（Linux）两大操作系统，何者能在新兴市场胜出？目前看来Linux较占上风。新兴市场尚未普遍使用视窗，代表本地制造商能安装Linux，进一步压低计算机的价格。

在有线与无线供应商的争夺战中，目前看来是无线供应商取得优势。

2004-12-15

外链出处

以交易总额17.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部后，柳传志将挥别联想集团这艘大船，把驶进世界500强的重任，交给了少帅杨元庆。12月13日，融科资讯大厦10层联想控股会议室，坐在记者面前的柳传志，嘴角不时绽放出的微笑与窗外的阳光一样灿烂―――焦虑释放后的喜悦、即将卸任前的轻松，都写在他的脸上。

　　在决定收购前，柳说自己紧张得睡不着，“做企业就像打仗一样”。现在的柳传志可以两手一摊，轻描淡写地说一句：“以后主要是元庆跟史蒂芬沟通，我连顾问都不做了。元庆忙不过来时，(联想集团)董事会还要我召集一下人什么的，这种情况顶多有百分之二三。”

　　不过，这些并没有使得他停止对联想国际化的思考：IBM的PC客户与人才会不会流失？那个相对单纯与封闭的联想文化会不会被打破？临别，柳传志甚至把问题抛给记者：新联想里将不再提产业报国的目标……可是这样一来，我们究竟为啥干？

　　元庆“导演”我“制片”

　　这次“蛇吞象”式的收购，很容易让人想到柳传志那句“攻城掠地”前的口号：“把5%的希望变成10O%的现实。”这位昔日的军校学生，常常把战争理论搬到企业经营中，因此，给人留下强硬又富有谋略的印象。

　　尽管经历全程，柳传志还是把功劳更多地算到杨元庆的身上：“元庆接手集团总裁后，我角色就是‘制片人’，‘导演’是他，我们的界限和分工是很明确的，基本不越过这条线。当然，这次是特例，这样的事是制片人的责任，我要直接参与。”

　　收购过程确实算得上深谋远虑。IBM早在2001年就向联想伸出了橄榄枝，那时候联想正在多元化的道路上渐入困境，柳、杨两人正处于为联想“复盘”的思索中。这个事整整被捂了三年。从联想更名“lenovo”，到成为北京奥运会的顶级赞助商，都是整个收购战略的一部分。按照柳的话讲：由于要做好保密，“这期间我们对外界一直是含糊其辞”。

　　尽管三年前杨元庆向柳汇报

　　IBM出售PC业务的意向后，柳传志立即给予“枪毙”，但当此事重提时，柳传志作了透彻的思考：“我们先把画面推远，从宏观上看，把风险都估计清楚了”，然后是考虑专利、品牌、库存等细节问题。

　　“整个审批过程只用了一个星期，”柳的神情像是一位刚指挥完一场卓绝战役的将军，“现在说联想是全球500强企业没有人相信，这是万里长征第一步，我们还要看2到3年后，那正好是联想作为奥运顶级赞助商在全球做宣传的时候。”

　　一半是理想，一半是现实

　　联想从国内的PC大佬，变为年生产收入约120亿美元的全球第三大PC厂商。当记者问及新联想如何应对来自全球最大的两家PC厂商(戴尔和惠普)的“疯狂挤压”时，柳传志脱口而出：“也许是我们疯狂地挤压他们！”细心一听，不难发现在采访中他豪情万丈的言语比比皆是：“以后的国际PC市场热闹了，联想不会甘心做老三。”

　　不过，几句豪言之后，坚持现实主义信条的柳又会迅速恢复他素有的冷静。“像联想这样的企业，目前往利润厚的领域挤，比如做系统、软件、CPU大型集成电路，条件和能力都是不足的。”他的分析平实有力：“不要说IBM不要的业务都不是好业务，PC业务先稳住阵脚，联想考虑往利润厚的方面走那是后话。”

　　早在联想创立之初，柳就残酷地否定了上马大型集成电路之类的项目，而是主张务实地以“贸工技”(先做贸易，然后是生产，最后有资金再作研发)思路发展起来。

　　“不提报国，我为啥干”

　　柳传志常说：“我和元庆、郭为两代人，有个鲜明的共同点，都有一个很高的目标。”1999年他在复旦讲演时激动地说：“大家想想，人在最后的时候图什么？中国历史上那么多英雄人物不都是在为中华民族争一口气吗！”那个原本容纳300多人的教室中，近千名学生爆发出了热烈的掌声。

　　在记者采访柳传志的会议室里，柳身后的墙上挂着毛笔草书的大条幅：“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个产业内拥有领先的企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”。用“产业报国”的旗帜召集志同道合的优秀人才，显然已成为联想企业文化中有力的支点。

　　然而，收购IBM后，新联想约1.9万名员工中有1万多名是原IBM的员工。联想原先强调的企业价值观，自然面临冲突。当记者问及新联想还会不会提倡产业报国的价值观时，柳传志脸上的笑容像石子投湖溅起的水花：“联想控股作为母公司还是以产业报国为目标，对于联想集团，他们将是一个国际化的公司，几天前，我们在这里开会还专门讨论，我想以后联想集团会有更高的目标。联想文化的根本是求实，这与IBM是相通的……”

　　也许这个问题真的困扰过柳传志，他在采访结束后对记者说，“这个问题我们也在思考，我想以后联想确实会觉得缺点什么，不提产业报国了，我们为什么干？”

　　联想少帅：杨元庆

　　和许多少年得志人士的壮怀激烈不同，被人们誉为联想少帅的杨元庆，在加盟联想之初并没有想到会有今天这样的成就。

　　杨元庆上高中时最大的愿望是学文科。后来因为受他母亲的一个朋友影响，他在高考前突击改了志愿，一二三志愿都报了计算机系。可考进上海交大以后，杨元庆依然钟情于文学，甚至像许多同龄人一样写过小说。

　　1988年杨元庆取得了中国科技大学计算机专业硕士学位。当时适逢联想第一次公开向社会招聘员工。于是，杨元庆就抱着到企业做研发、伺机出国的想法来到了联想。但联想此时最需要的并不是研发人员，而是出色的营销人员，这样杨元庆就被分配去销售Sun的工作站，而且将销售工作做得有声有色。

　　杨元庆1991年起负责CAD部，在短短两年时间里，他所取得的业绩足以让柳传志在最紧要的关头提拔他做PC部的总经理。1994年，联想PC正处于自己品牌创新最困难的时刻。杨元庆不得不面对联想PC的大旗还能扛多久的质疑。在这种质疑中，联想重组后一百多人的队伍被关在中关村的一栋小楼里，那种风萧萧兮易水寒的情景让他至今难以忘怀。

　　2001年出任联想集团总裁兼CEO后，杨元庆除去起早贪黑地工作之外，没有任何业余爱好。他的副手曾对他讲，应该培养一些高雅的爱好，这关系到联想的形象。对此，杨元庆的解释是：在公司创业期，大家都没有做企业的经验，因此要付出更多的劳动，不可能拿出时间像外国老板那样潇洒地打一打高尔夫。

　　对于杨元庆这个接班人，柳传志给了90分―――这个分数已经相当高，因为柳总给自己的评分也只有80分。在他看来，杨元庆很上进，有远大志向，是个自尊心很强的人。在过去三年IT行业的困局中，他的一个突出优点就是学会了否定自己，学会了妥协。另外，在遭受挫折时，杨元庆在员工心目中有很高的威信，这是因为他在工作中始终把企业的利益放在第一位。

　　洋CEO：史蒂芬?沃德

　　无论对联想，还是对中国其他知名企业而言，聘请一位外国人担任CEO，这都是头一遭。在并购庆典上，史蒂芬?沃德(StephenM.Ward)，这位联想的新掌门对整合

　　IBM和联想表现出了足够的信心，他发誓新联想将“开辟个人电脑的新疆土”。

　　就个人履历而言，能让IBM和联想相信沃德能够担当此重任的可能不外乎两点。首先，沃德两度在IBM的个人系统事业部供职共6年，对个人电脑相关业务和渠道都非常熟悉。其次，沃德曾经在上世纪90年代初执掌IBM全球工业企业部，负责为汽车、航空、国防、电子、石油化工等行业的成千上万客户提供IBM电子商务解决方案的营销、销售和服务。应对不同文化背景的顾客和上下游合作企业，他应该成竹在胸。

　　柳传志同样给了沃德很高的评价。在他眼中，沃德有清晰的思路，并且非常乐于沟通，他并不是把这个位子当作个差事，而是渴望与第一、二名(戴尔与惠普)争个高低。据柳传志所说，杨元庆与沃德接触下来感觉沟通很顺畅，也很舒服。

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导读--不走出这一步，联想是“等死”，走出这一步，联想是“找死”。但是，历史总是由“找死”的人创造的

在最终拍板的前夜，柳传志失眠了。

　　这不是一个容易做出的决定。联想选择直接以收购IBM的PC业务的方式进入国际市场几乎突破了所有人的想像力，亦重新改写了中国本土厂商的国际化道路的常规进程，因而注定会被载入史册。

　　对于一开始就诞生在市场经济环境的中国IT企业来说，国际化是最难破解的一道题。中国企业实现国际化的状况跟10年前日韩企业实现国际化很相像，当前已经真正走出去的中国企业，比如在石油、通信、银行等行业的企业，背后均有来自政府的各个方面的鼎力支持。然而，对于既无太多政府支持背景、又尚处于全球IT产业链中下游的中国本土IT企业来说，国际化注定要付出最多的汗水和最大的智慧。

　　在过去10多年的岁月中，不同的中国IT厂商选择了不同的国际化路径，做出了艰辛卓越的尝试。无论是10年前就走向全球市场的台湾企业宏基，还是今天的海尔、华为、中兴通讯、TCL、东软等等，从为国际客户“打工”承揽外包业务，到将产品推入国际市场自建全球营销网络和品牌，再到以收购或合资方式策略性进入国际市场，中国企业的国际化层次已经从业务国际化、产品国际化升级到了运营国际化。但是，作为本土IT产业龙头企业的联想在此之前并没有什么具体的动作。以至于不久前联想在国内的最重要的竞争对手的一位领导人曾断言：联想的国际化无路可走。

　　2004年的冬天，在中国IT 企业的国际化赛场上，后来者联想上场了，他所选择的，是难度系数最大、起评分最高的一跳，博得了全场最强烈的灯光和关注。联想的此次收购行为是中国IT行业在海外投资最大的一笔交易，把全部家底都掏了出来、以17.5亿美元买下IBM的PC业务，柳传志称联想买到了“能解决自己问题的业务”，即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链，当然，比这些更重要的是时间成本。据说在跟IBM谈收购之前，联想还跟别的美国公司接触过，这说明了，联想早就下决心要选择用这一种难度最大、风险最高、速度最快，但同时也最有可能一举获得最高分的“动作”来证明自己。

　　然而，弱势品牌吞并强势品牌的业务，这在IT业历史上几乎没有成功案例。联想的这一跳显得那么令人感到惊心动魄，联想可能因此而打破“世界记录”，也很可能因此会黯然退场。值得注意的是，相比而言，假如一个企业期望通过合作获得的资产是“软”性资产，如人力资源、客户关系、产业经验等等，策略联盟的合作方式比收购更为恰当。收购是一种回旋余地最小、太过“硬朗”的行为，假如吞并下去的资产不能够被很好地消化，其结果不仅仅是被吞并资产的迅速贬值，更会给吞并者遗留下可怕顽疾。

　　全球经济一体化和IT业的发展进程已经将中国IT企业逼到了必须国际化的生死关头，联想在中国市场的遨游也到了必须要进入国际市场的“入海口”。

　　不走出这一步，联想是“等死”，走出这一步，联想是“找死”。但是，历史总是由“找死”的人创造的。

　　我们等待着历史的最终答案。

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