主题：【文摘】中國軟體業規模超印度韓國 -- 葡萄
家园 这里说的大学与学院和中国不太一样,不同资料之间数字有差异我选数字大的 del
家园 印度大学教育规模比不上中国 不知道印度有多少所大学，不过美国最近的研究报告称(http://www.csmonitor.com/2005/1220/p01s01-ussc.html)，工程学位中国年毕业60万，印度35万，其实从建国直到90年代初中国大学在校生人数还比不上印度，但现在中国大学在校生人数全世界第一，成了印度的赶超目标。印度教育还有个问题是精英化，基础教育普及严重不足，劳动人口文盲率44%，还有22%是小学学位，中学教育及以上的只有1/3(http://msnbc.msn.com/id/13277242/)。
家园 中国的软件规模一直比印度大，中国都是卖给国内，很少出口 家园 【文摘】信产部预测未来5年中国软件产业突破万亿元 del
家园 [文摘]中国软件产业生态,链断何处?（1） http://www.itcnw.com/Article/hot/cool/200502/60971.html
1，小企业无力专注
刘先生是一家做软件构件代理的企业老板，业务做得多了，他发现有个打印报表构件很有市场潜力，可作为拳头产品进行增值开发。这个想法得到了专家首肯。敢于决断的刘先生咬咬牙，往这上头投下了仅有的100万流动资金，可产品刚做出点眉目，钱已花完了。无奈之下他只好就此“打住”，先跑出去“接零碎活”解决吃饭问题。一段时间后公司总算活了下来，可原先专注的项目也就此搁浅了，于是一切又回到了老路上――每天为温饱而奔忙，东一锒头西一棒子地接单，今天不知明天是怎么回事。
上海软件技术开发中心王瑞康讲述的这个真实的故事，是目前我国上万家软件中小企业生存状况的缩影。“上海那些小企业的老板，每天想得多是‘我怎么去接一个小单子’，‘明天关不关门’，哪里还谈得上技术创新与核心竞争力”，王瑞康说。
问题在于，产业生态链里的小企业，却不能这么个活法。或反过来说，小企业如果这么东一锒头西一棒子的过日子，产业生态链必定会残缺不全。因为所谓产业生态，说白了无非是企业群落内形成的一个合理的分工链条，“链”上的每个环都得有自己专注的领域，有自己拿手的绝活，合起来才能形成整体优势。
复旦金仕达计算机公司技术总监陈晓跃认为，产业链上的中小企业尤其需要专注，正是它们的专注，才形成了产业链的基础环节。可现在的情况是，我们的中小企业多象刘先生开的那家公司，“不是不想专注，而是没能力专注”。陈评价，这样的小企业“随时处在风雨飘摇的生存边缘，绝对顾不上提升自己的核心竞争力”，大企业也就很难把自己的东西包给他们做。
专家分析，中小企业“不专注”带来的一个最直接的恶果，就是产业竞争的同质化。而同质化正是产业生态的大敌。“自然生态链的基础是物种的多样性，每一物种都有其不可替代性。产业生态链也是。”早几年的IT企业是“千军万马挤PC独木桥”，而后又是Dot com的一哄而上，还有管理软件的泛滥，如此等等，不一而足。复旦金仕达公司总裁助理石兴梅举例说，去年申银万国证券进行系统软件招标，一下子去了98家投标企业，“你算算这个行业的同质化竞争到了什么程度？”
缺少合作意识，也是造成小企业“脱链”的一个因素。“美国的硅谷，台湾的新竹，企业与高校、企业与企业互动频繁，互动带来了优势互补，但‘首尾相连’的南京珠江路与江苏软件园，却鲜有这种互动”，南京智达康总经理高京华向记者抱怨。位于江苏软件园的智达康是美国Z-COM公司设在中国的公司，推出的无线局域网全系列产品市场前景不错，很多企业要求合作，让高京华感到奇怪的是，“号称有2300多家IT企业的珠江路却没有一家企业找上门来”。
南京维优公司总裁郭根龙就IT产业生态接受采访时也断言，“企业扎堆，却缺少合作，这就是问题”。郭说他很注意研究“产业聚集度”，成功的产业聚集本身就应是优质的产业生态链，它对于中小企业的生存尤其重要，“因为你资源有限，只能做长长产业链上的一个环”。
2，大企业无力发包
产业链的断裂和残缺，大企业更难辞其咎，因为它是产业群落中的旗舰，是品牌的承载者和配套企业的整合者，也是面向中小企业的采购者和发包人。如果大企业承担不起这样的责任，带动不了配套企业的生长，所谓产业生态自然无从谈起。
参观过美国底特律、德国斯图加特、意大利都灵、日本丰田市等世界著名汽车城的人，无不对其产业链印象深刻。这种产业链的典型形式，就是一家大的汽车公司――福特、奔驰、菲亚特、丰田等周围，聚集着一大批零配件企业，从生产轮胎、底座、车体，到更小的轴承等配件，与大公司形成“众星捧月”之势，蔚为壮观。底特律市93万人中的90%靠汽车工业谋生，都灵市120万人中有1/3的人从事汽车制造业，日本丰田汽车的协作厂达1000多家，奔驰光是在德国本土的维修企业即超过1000家。
IT产业链的地域性或许没有这么集中，许多零配件都是全球采购，但大企业通过“发包”下订单凝聚和带动中小企业的道理是一样的。事实上，微软、IBM、惠普等大的跨国IT企业周围也都有一大批中小企业配套。
国内IT产业生态群落虽已见雏形，但整体水平尚低，残缺和断裂处不少。一个主要的原因，就是大企业的凝聚力和带动力不足。有的自己还吃不饱，更谈不上放水养鱼，分一些订单给中小企业了。
以软件产业为例，以往许多人责怪国内大的软件企业抱着“肥水不外流”的古训不放，不肯向中小企业发包。这其实只是一个原因。更主要的原因还在于“我们的大企业其实不大”（刘积仁），以及对发包的管理能力不足。复旦金仁达石兴梅说大企业何尝不想发包？“把非核心软件模块包给别人做，可以节省三分之一的费用”。现在的问题不是“发不发包”，而是“如何发包”。
浪潮通软总裁王兴山认为，软件企业成功发包的前提是精确的开发过程管理。譬如测试外包，需要确定测什么，达到什么目标，多长时间完工，工作量怎么核算，质量如何检验，付给多少钱，等等。微软对配套企业就有一套科学的规范与标准。而国内软件企业的弱项就是软件开发的过程控制，对一项业务要做多长时间，干到什么程度，自己也心中无数，“以其昏昏，何以能使人昭昭”？因而发包验收时“打架”的事也就时常发生，发包方指责对方“水平不行，有些地方没有做到”，接包方则反驳“是你没叫我做这个事，标准不清还害我多做了事，这个工作量算谁的”？
可见，发包的前提是能够对价值链进行切割，界定好每一段工作的责任，对输入输出的价值链不仅能够作定性管理，还能进行定量描述。王兴山说，日本同行给中国企业发包，就能明明白白地告诉你――做这些事就这些钱。如同建筑业的承包，盖什么楼拿什么钱。如果好切割，好验收，谁也愿意分包。那些能够到国外发包的企业，都是内部管理水平高的企业。
浪潮通软正在做这件事――内部市场化经济化。即内部不是黑匣子，各个部门互为用户，通过分割价值链，实施绩效管理，让数据说话，建立起严谨的内部合作与考核制度。“只有内部互为用户，外部才能互为用户。”现在浪潮通软的测试可以外包出去了，“我们的测试部门将成为一个测试公司，开展社会化服务”。
复旦金仕达也在这条路上尝试，“如果内部还没分清楚，产业分工就不现实”，石兴梅说。遗憾的是，目前相当一部分软件企业“内部仍是一个黑匣子”。大企业无力发包，小企业也就没有机会形成特色。两者互为因果，如同蛇吃青蛙，青蛙吃虫子，当青蛙没有虫子吃的时候，蛇也就没有青蛙可吃了。
3，用户导向有误
IT产业生态上存在的问题，用户也有一定责任。有个段子说商家的信条是，第一，用户永远都是对的；第二，如果用户错了，请参照第一条执行。这话在开拓市场的时候还真是真理，你总不能和用户拧着干。但在分析产业生态的时候却并不总是适用。用户也有成熟和不成熟之分，不成熟的用户会对产业生态产生负面作用。
举例来说，产业生态要求每家企业都能在某一领域深耕细作，以形成自己的特色。但不少IT用户，尤其一些大的行业用户，却过份偏爱“新”技术，逼着商家赶潮流。金仕达技术总监陈晓跃说在一次投标会上，他们精心演示了针对证券行业的解决方案，“殊不料对方并不感兴趣，却突然问了一个很技术的问题：你有.net吗”？搞得他们大惑不解：难道你找我不是为了解决你的应用，而是来考我的技术水平不成？
陈说这样的现象并非个别。对他们这些做行业应用软件的厂商来说，如果此类用户多了，就意味着“你积多年经验推出了一个很好的方案，却可以因为美国出了一个什么新算法而被用户否决”，你这些年也就白干了。国内证券行业的IT系统这些年经历了五次升级，只有最近这次“数据、交易、管理大集中”带来的升级是业务导向，其余几次升级都是技术导向。用户为IT而IT，厂商也就顾不上经验积累，招标时大家争着比谁的技术新，“都变得浅薄起来”。
再如，在IT产业链上，服务是重要的一环，少了服务的IT产业链注定是残缺的。但国内用户对服务的认知还不成熟。上海浦东软件平台有限公司总经理张锦辉告诉记者，现在国外时兴“买服务”，就是把系统运行和维护都外包出去，用户专心自己的核心业务，厂商专心做好应用系统，用户与服务商并不单纯是买与卖的关系，而是一种风险共担利益共享的战略伙伴关系。但这条路在中国还有问题，主要是用户尚不认可服务的价值：今年购买服务，明年就有可能不要了。这对厂商就是风险，“我该投的都投下去了，你却不要了，我被晾在那儿了”。事实是这种情况经常发生，
张说在上海IT业，诸如此类的厂商被用户“晾在一边”的案例数不胜数，这是导致很多厂商不敢冒然投入研发的一个重要原因。在发达国家，人们主张“中小企业应该把创新目标象激光束那样聚焦于一点”――有限资源瞄准有限目标。但在中国的产业环境下，专注于有限目标有时却意味着更大的风险。
这方面，用户的远见和大度对厂商的“成材”至关重要。美国夏晖公司充当麦当劳的第三方物流管理已有30年之久，麦到哪儿，夏就跟到哪儿，被称作“与麦当劳共生的鱼”。当年弱小的夏晖成长为一家综合性的大型集团公司，与麦当劳的栽培密不可分。有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场，夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云，该国发生骚乱，夏晖巨大的投入打了水漂。最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的。
《IT经理世界》介绍的这个案例让中国的IT厂商羡慕不已，什么时候中国的用户也有这等魄力给厂商解除后顾之忧，产业链的发育就不会有问题了。
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家园 [文摘]中国软件产业生态,链断何处?（2） 4，抱怨多于建构
采访IT产业生态，常常听到的是抱怨声。大企业怨小企业不专注，小企业怨大企业不发包，大小企业一起怨基础设施不配套，政策法规不健全，等等。点击科技王志东认为，这恰恰是妨碍产业群落生态健康的主观因素。道理很简单：对于企业而言，产业生态是积极建构起来的，而非消极等待来的。
而事实上，中国IT产业的大环境也并非如某些人抱怨的那么糟。王志东以软件产业为例说，这些年国家对软件产业的重视，已经到了“高得不能再高”的地步了，政策非常宽松。问题出在企业自身，“10年前谁会担心过印度同行，当年印度的IT不能与中国IT比，但是现在超过了”。要怪只能怪自己，这个行业真的很沉闷。
石兴梅亦有同感：“现在的产业政策是好得不能再好了，你去退税，除了个人所得税不能退，几乎什么都可以退了。这样的条件你还上不去，那就是你自己的问题了。”
在此意义上，每一家企业都应当对产业生态链的建构承担一份责任――建构的责任。生态链断裂，没有谁能够置身事外。在这方面，不少行业已经做出了样子，浙江地区的服饰业即为一例，那里有“袜子城”、“内衣城”、“领带城”“童装城”、“套衫城”，一批批企业形成了相互依存、共生共荣的网络关系。“诸暨市每年生产袜子90亿双，给地球上每个人一双还有余。一年一度的“袜子节”能吸引全球10万左右的买家。”《纽约时报》说：“这种每个城市负责你衣橱中一格抽屉的奇妙分工反映了中国经济的规模性和较高的专门化程度，这帮助中国变成了世界服装行业中的一个举足轻重的国家。”
IT产业固然不同于劳动密集型的服饰业，它的产业链条投资力度大，关联度强，链环也长得多，任何一环出了问题，都会影响整个产业。如同那个著名的“蝴蝶效应”――南美洲亚热带雨林中的一只蝴蝶扇动了几下翅膀，可能会在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。但在“建构”而非“抱怨”这点上，二者是相同的。问题仅仅在于，我们探究IT产业生态的时候，触角应伸得长一些，探究得细一些。
谈及产业链的建构，还有个老问题不得不提，那就是核心技术的开发。产业链靠大企业拉动，大企业则靠技术而不仅仅是规模拉动。“无力发包”的背后，通常是无力进行技术开发。即便是小企业，也得有自己的一招鲜，才有资格成为产业链中的一环。
宏图三胞营销副总裁花贵侃就此评论：中国企业在核心技术开发上下功夫少，说明我们还处在“吃饭阶段”，不是为了事业，赚不了大钱。他说他的老板到美国，看到研究人员在研究“猫生下来18天细胞会发生什么变化”这样的“怪东西”，但这些怪东西就能得到国家和企业的拨款。而我们的研究总是急功近利，没有长远技术战略，全是现实的东西，“即便很有知名度的大企业也没听说在制造工艺上投入多少研发经费”。建立在这种水平上的“生态群”，即便有也只能是初级的。
新华海科技产业集团董事长段红彪也告诉记者，“没有核心技术”是国内IT产业生态的一个深层次问题。他举例说，PC的核心技术在底层，譬如硬盘、主机板、CPU、内存，“技术含量非常高”，但我们都没有，有也很弱。所以我们的PC大厂几乎都是搞组装的，没有核心技术支撑，产业生态链就如同缺乏狮子老虎那样的处在食物链顶端的物种，“玩不出大名堂来”。仅就此一点看，国内IT产业生态的建构也任重道远。
5，抓住新机会
问题积累成堆的时候，机会和出路也往往随之显现。IT产业生态的建构也是这样。
譬如对于软件生态链的建构来说，日前在国内正在兴起的构件化，就是个好机会。构件技术把软件系统切割成一块块相对独立，可供复用和互换的模块，实现了软件开发的“分离式革命”和“标准化装配”，从而可以帮助软件企业走出同质化竞争和作坊式生产的模式，建构起以专业化分工为基础的生态链。
复旦大学计算机系博士生导师赵文耕认为，国内软件人员的特点是个性化开发能力很强，合成产品的能力较弱，如果涉足构件产业，大家就可以只做自己最擅长的东西，众多企业形成互补，产业链形成也在其中了。而且，构件化开发，各模块相对独立，对系统和单体开发者的依赖性小，即使有人跳槽出去，也无法与原公司“对着干”。而传统的开发模式，只要拿走了源代码就可以另起炉灶。因此，无论从哪个角度看，构件化都是一次机会，正如金仕达石兴梅所说，“过去是苦干，现在搭上了构件化这班车，可以巧干了”。
再如，逐步成熟的用户已开始对产业产生正面导向。越来越多的用户选择业务流程外包（BPO），把IT等业务放手交给专业公司去做，给了这些公司“专注”的理由和更多的市场机会。更有用户以自己的需求来推动厂商的优势互补，譬如美的集团要求为自己提供服务的美国甲骨文公司与浪潮通软合作――用浪潮通软的myGS资金管理系统完善甲骨文的电子商务套件（ERP）。使浪潮通软和甲骨文这对“厮杀多年的老对手”戏剧性地牵起手来。海尔也要求自己的IT系统提供商“不能只用一家的产品”，要与多家同行合作，采多家之蜜整合应用系统。
“在厂商眼里，同行是冤家，但在那些明智的用户看来：冤家对我都有用，进了我这个门你们都不要打架”，浪潮通软王兴山说。王认为，用户的推动最有力度，“如果不是用户这样发话，看厂商们的竞争劲头――谁和谁合作？巴不得我自己都做了”。
接受采访的经理人还谈到，在中国目前的产业环境下，政府对产业生态的建构负有重要责任。除基础设施和政策法规的完善外，在工业园区规划和招商引资的思路上，应特别注重产业的关联性和引进企业的带动性。一是尽可能把关联度高的项目安排在同一园区内，以有利于产业集中、资源共享、战略协作、优势互补、规模运作。二是引进的企业应是投资规模大、生产技术先进、具有龙头带动作用的项目，不要拾到篮子里就是菜。长远看，一个地区、一个产业的吸引力和竞争力，将在很大程度上依赖于产业生态的配套和完善。相比之下，土地、税收等方面的优惠，不过是一时起作用的因素，其作用将会随着相关法规的完善和中国加入世贸组织而逐步淡化。
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