主题：【原创】职业经理人工作笔记：说明 -- wqnsihs
我发现河里帖子讨论经营管理的不多，最近在家休养，正好有空。准备把近年与员工讨论经营管理的3000多封电子邮件整理一部分出来，贡献给大家阅读。由于涉及一些企业商业秘密，只能发一些原则性的内容，且可能不太连贯。同时考虑到大家的阅读兴趣，把涉及工业工程内容的诸如计划排程、生产组织、指挥调度、物流运营、设备维护、质量控制等等技术性较强的删除，只发一些关于销售、网络、基本管理流程等等内容。
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一、投资者的任务
1、找方向：
（1）、干什么（主业）？
（2）、靠什么赚钱（金刚钻或核心能力的准备）？
（3）、为客户创造什么价值（增值模式）？
（4）、如何赚钱（盈利模式）？
（5）、赚谁的钱（市场细分及理由）？
（6）、产品和服务组合？
（7）、有多少钱可赚（市场规模和增长潜力）？
2、定目标
（1）、赚多少钱（市场份额、利润率及竞争态势判断）
（2）、成长速度和规模展望
3、择人善任，选择合适的团队并授权
4、对团队稽核业绩，督办任务
二、职业经理人的任务
1、把投资者的目标变成任务－－工作计划：6W2H
2、分解任务，组建一支高度协作精神的队伍，划分职责和进行任务分工；
3、配置资源（人、财、物、信息、时间预算），并确定工作重点、工作突破口和工作主要步骤；
4、制定时间表及里程碑
5、制定运营规则（包括制度、流程、规范和标准）并维护；
6、设置管理控制关键点及制定监督程序
7、执行PDCA循环
8、观察运营和处置异常状态
三、职业经理人的基本功
职业经理人与投资者不同之处是布置任务后必须跟进，随时观察任务进展，当进展不顺利或下属不会工作时，一是要培训他们的能力，二是要做工作示范，并作为操作标准。
如果没有能力示范，就无法推进工作计划，任务就不可能执行。所以监督和示范是必须掌握的技术，这也就意味着职业经理人必须是个多面手和复合型专家。职业经理人不懂财务、销售、生产管理和人才培训四个专业，是不可能完成任务的。
实际上好的职业经理人本质上是一个项目经理。因为企业日常运营工作主要靠制度推动，由部门经理完成，他们的目标就是当期财务利润和眼前利益。相当于他们是乐队的专业人士：小提琴手，长笛手，而职业经理人更像一个指挥，根据原始乐谱（投资人的战略规划、定位、目标等等概略的东西）进行细化，例如写总谱（本质上是制定执行计划：包括对位和和声（步骤、程序、重点）；配器（分工及PERT）；章节（资源配置及预算）；任用并培训一批专家，例如弦乐、管乐等等专家（相当于生产部经理、销售部经理等等专家），实际上指挥必须是某方面专家；然后想象出整体演奏效果（相当预测或判断未来）和各声部的配合（协同），同时在执行中把握平衡各个声部的强度、声调、时间等等（相当于平衡短期利益与长远发展；内部激励与股东利益；供应商、外包方利益与自己利益的关系）；最后对执行情况进行监督和奖惩。
1、职业经理人在日常运营中的任务：
（1）、事前控制：审核、批准各种工作计划和预算。（工作计划制定由事业部/责任中心负责，但要对他们进行指导和质量控制。）
他们提交的计划或预算应该至少包括6W2H格式的所有要素；全面预算的相关表单；完成计划的PERT图；用于时间控制的甘特图；主要任务清单和人员分工；进度和质量控制点或阶段检查里程碑；工作的突破口；解决问题的先后次序；协同图和协同时间表；任务分工表；任务下传检核清单；任务阶段完成标志或标准；检查重点；质量控制点；报告流程和格式；督办流程和方法；稽核流程和方法；考核标准和考核流程；奖惩方案等等。
（2）、过程控制：用督办、稽核和PDCA循环检测企业主要控制指标（KPI）运营状态是否与计划目标一致，随时调整修正。
（3）、事后控制：用KPI考评、奖惩。
日常工作的控制和跟踪应由委托一位专家来负责，例如生产专家。
按矩阵管理企业。直线由事业部/责任中心组成。横线由专业幕僚组成，例如人力资源；财务计划；信息系统；市场规划；销售网络；采购物流等等。
职业经理人技术能力排第一位应是人际关系能力、沟通能力和协同指挥能力。
实际上每周职业经理人去抓运营细节和解决运营中实时问题是没有价值的，将极大的浪费资源和时间，这应该由执行人员负责。只需每月有一次详细的工作汇报、业绩评价和PDCA报告即可。每天的基本经营报表（收入、毛利、销售情况、成本、现金流量、头寸等等）向所有领导（包括董事会成员和经营团队）报告是必须的。
但是任何一个时间，任何企业都只能有一项中心工作或重点工作，一定要分清轻重缓急，先后次序，循序渐进，绝对不能眉毛胡子一把抓。只能集中优势兵力打歼灭战。按重要性来解决问题。
问题的重要性包括：是否紧急；是否关系全局；是否不可挽回；是否有长期影响等等。
2、职业经理人面对最大的挑战是：
（1）、充分认识和强化自己的依托外在资源或条件的相对竞争优势。
（2）、充分理解或树立自己依赖企业特有知识或能力的核心竞争力。
（3）、找到并建立一个盈利模式能够充分发挥相对竞争优势和核心竞争力。
盈利模式包括物流、资金流、信息流、人才流和时间流的增值模型。
（4）、核心业务（现金业务）、成长业务和种子业务的平衡管理机制，其中最重要的是产品和服务组合（商品规划、商品配置或配方）。
（5）、企业短期长期利益均衡，内部运营效率与外部满意程度的均衡机制。
1、生意：正确的时间，用正确的方法，作正确的事情。
2、资本：人是企业最重要的资本，企业扩张的速度与培养人才的速度成正比。
3、高手：一般人解决昨天的事，优秀的人解决今天发生的事，杰出的人解决明天发生的事，一步先手，步步主动。
高手做事非常精细，协调。而精细和协调是表明受过正规训练的特征。
4、算盘：天下没有一箭几雕的事，没有天上掉馅饼的事。任何重要的事，都要完全依赖自己可控的资源和能力，不能依赖别人，有多大能力办多大事。即使与人合作，也要做好失败的准备和善后。人一生中只有几步是关键的，只要紧跑几步，就赶上了。一件事如果有超过三个环节存在不可控因素，基本可以删除。
5、带兵先酬饷：如果没有稳固的后方，彻底解决了吃饭问题，任何宏图伟业都是梦话。
6、银行是没有星期天的。（不因为你休息而停止利息计算）
7、亲兄弟明算账，公私分明。（你可以赠予，但生意必须盈利）
8、模型化思考：创意的来源
例子：
A、企业如船，市场如海，职业经理人是船长
a．控制系统：监控数据（例如财务数据，管理信息，销售情况等等）；控制协调系统（ PDCA循环）等等。
b．动力系统：销售系统，生产系统（包括产品和服务）。
c．能源：资金流、信息流、人力资本。
d．人员：船长（职业经理人）、大副（COO）、水手（员工）等等。
e．目标
f．航线
g．任务
B、企业如人
a．神经系统：战略、决策、计划、组织、指挥、控制、协调。
b．循环系统：自由现金流量、速动比、流动比、周转率等等。
c．消化系统：投入产出比：利润率、资本收益率等等。
d．免疫系统：安全、企业文化、价值观等等
e．躯体：规模、行业、分布、结构等等。
f．生存目标：目的
g．生命周期：生、长、衰、亡
C、企业如楼
a．基础：工作标准、操作规范、运营流程、管理制度、各种手册
b．结构：骨干人员，核心技术，产品和服务诀窍等等。
c．外观：CI，VI，宣传，公关，形象，品牌等等。
d．设备:硬件。
e．管道：工作程序和岗位责任
f．服务：运营目标
g．能源和水源：资金、人才、信息等等。
9、个人实力＝修养＋能力＋技巧：
★修养：是慢变量，决定一个人可能达到得高度。包括：
*科学、务实的价值体系：不忿。
*平衡而健康的心态：宽容。
*敏锐的商业感觉
*前瞻性的战略眼光
*坚毅、果敢、坚韧、勤奋
*责任感
*言而有信的品质
*控制、把握情绪的能力：喜怒不形于色
*冷静，不言过其实，不夸张，不浮躁
*对时间有很好的感觉：从长计议，不急于求成，有等待能力。
★能力：
*经验
*表达能力
*影响力，公关能力，个人魅力
*组织能力
*指挥能力
*协调能力
*知识
*性格上一往无前的冲击力
*分析问题技能，解决问题的方法库
*建立的信息网和判断能力
★技巧：这是快变量，要经常更新，不断学习
*工作标准
*操作规范
*运营流程
*控制制度
*工作手册
*具体业务常识
10、必须有对未来的预见和洞察力，敏锐而深刻。职业经理人应有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里要能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，并能够预见到在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响。所以我建议大家每周按轻重缓急列出下周需要完成的任务清单，把第三项以后的画掉，只集中注意力完成前三项任务，下周再重新排序。这样可以提高工作效率。
11、要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。
基本的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。企业的领导必须亲自到基层抓某一件小事，不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。
12、应该知道自己的弱点所在，并知道如何去物色和配备合适的人才来做自己的助手，在充分发挥自己特长的同时，让这些人来弥补自己的短处和弱点。
13、没有高度的组织化，就没有企业的高效运行；没有高效的运行，就没有企业的发展。高层领导应该将事务性的工作交给下属，自己只对其结果负责。通过合理的权限下放，就可以逐步建立有效组织。事必亲躬是高层管理大忌。
14、当部下遇到难以解决的问题时，领导必须能够帮助下属理出头绪，启发他想出解决问题的办法，必要时必须示范。
15、必须能够创造一个良好的工作环境，激发部下的干劲。机会公平、奖惩公正、利益公开和个人前途结合起来。
16、有能够超乎常人地看出企业明天走向的能力，不但能够看到特定行业的走向，还能够看到未来社会整体的走向。这是成为优秀职业经理人的条件，这需要广泛的知识和一定的悟性。
对企业的成长和持续生存而言，以下问题比建立品牌、扩大规模、获取利润更重要。
核心竞争力本质上是能够为顾客创造价值的特有的新知识。按熊彼特理论利润实际就是创新，一旦别人学会，就没有利润。核心竞争力不依靠外在的资源、硬件、关系等等载体，完全是内在的能力。
对一个企业来说，最重要的只有一件事情：服务或产品有竞争力，也即：把握和引导客户需求；（这往往需要高度的专注于某一领域，因为只有这样才能真正理解客户需求和把握市场演化趋势，这样才能不分散资源和精力，节约资源，减少因不断进入、退出引起的浪费，例如沉没成本。）储备满足客户需求的能力和控制成本（往往包括创新产品储备、创新市场营销模式储备、创新盈利模式储备、创新管理模式储备和创新组织模式储备；这往往要求极高的学习能力，善于追踪前沿，善于从别人的失败中总结经验，善于模仿和复制别人的成功。）塑造和保持品牌（这往往要求有极高的平衡能力和协同能力。品牌塑造主要来至于对整个业务流程的控制和协同。业务流程包括信息流程；物流流程；资金流程和人力资源流程。控制是自对工作流的引导，包括方向、效率和能力。协同是对链上或网上的上下游合作伙伴工作节奏的指挥和控制。而均衡则是对长短利益；内外利益；生存和发展等等地平衡取舍。）
判断企业的基本标准是：
★如果存在以下问题，企业就还在解决生存问题阶段：
▲产不出
a.产能不能最大发挥或优化：到处是瓶颈，到处窝工；到处有富余能力，又到处有短缺；调度计划、控制计划、生产计划无法实现，无法协同动作，无法统一行动，无法上下程序对接，流程中到处卡壳。一般有流程缺失、生产技术不过关、上下游能力不配套等等原因，其中运营技术或生产技术不成熟是常见原因。
b.产品或服务质量太差：损坏、丢失；呼叫不能及时到位；支付麻烦，并不安全；周期不断延误；配送不断发生错误等等。
c.成本控制失败：没有定额，没有计划成本，没有标准成本，没有预算控制，设备空转，车辆空驶，仓库空置，场地闲置，人员窝工，管理费用过大等等。
▲卖不掉
a.没有销售网络和能力不足，市场客户储备不足。
b.价格没有竞争优势，或性价比不高。
c.销售能力远远落后于生产能力
d.物流配送出现瓶颈
▲收不回
a.客户质量太差，信用等级太低。
b.客户风险管理失控，无法有效管理授信额度。
c.应收账款技术存在问题。
▲撑不住
a.企业缺乏凝聚力。
b.员工没有责任心和专业能力。
c.财务储备太少，完全无法应付意外打击。
★如果存在以下问题，企业就还没有进入规范运营阶段
▲流程混乱
▲工作标准不清
▲操作规范不可行
★如果存在以下问题，企业就还没有进入有效积累阶段
▲人才流动过大（年超过15%）
▲净资产现金利润率小于15％。
▲扩张项目储备太少。
★如果存在以下问题，企业就还没有做好扩张准备
▲可复制的运营模式还未被总结出来。
▲专业配套的管理队伍还未成熟。
▲还未完成资金准备。
“知道成功的原因远比发现失败的原因难。”－DELL
企业家成功是因为运气？
做事情机会或运气很重要，管理学中有一个非常重要的学派叫populationecology（群体生态学）。其基本观点就是达尔文的“物竞天择，适者生存。”这个学派对企业家的作用持最悲观的看法：什么样的企业怎样最有可能成功？——成功企业的战略，文化和产品碰巧适合了外部环境的需要，就生存并发展起来了。事先谁也不知道成功需要什么，这是环境自然选择的结果。企业家自身的作用相当有限，只能顺应环境的需要而已。各种环境特征往往决定了什么样的企业在什么时候可以成功。强调的是命比人强。谋事在人，成事在天。
哪一类企业家可以暂时成功逃过时间的追杀？
这个观点的一个重要理论基础是组织的惰性（organizationalinertia）。由于认知、性格、群体互动的限制等原因，企业要改变其过去的发展轨迹和赖以成功的基础是非常困难的。一个企业创建时的内外在环境会给它未来的发展打下深深的烙印（imprint），这种烙印会决定这个企业未来的发展轨迹，以及它是否会被变化的环境所淘汰还是繁荣。过去成功的经验会被总结和发扬光大，导致企业继续寻找类似的机会。这就是“路径依赖”的概念，也是俗语常说的“三岁看大，七岁看老”。战略转型和变革之所以如此困难，其根在此。
企业家如何把握机遇
顺丰也好，阿里巴巴也好，甚至海航和物美也一样，做到今天是因为运气而不（只）是能力。所以以前埋下的隐患将是以后的危机。例如物美因为产权不清，导致张文中被抓。顺丰目前这种小舢板集群模式，根本没有办法抵抗冲击，不过我认为是他们基于对未来政策的不看好（或者是风险无法把握？）而采取的杀鸡取蛋策略，是一种现金策略，根本就没有考虑未来，（或者是把握当前，再说未来？）当然这个行业可能也没有未来，只要《邮政法》一出台，一批民营快递公司将立即死亡。（或者，邮政法、支付牌照等等政策性风险对创业企业的限制，突然在社会某个的发展阶段消于无形？）
企业家与职业经理人、投资人的结合
以上公司为什么能在短期内崛起？因为他们的领导人，是有备而来，找准、找到了商机，这是一种商业上的特殊的能力，叫投机或商业敏感性，都可以。
他们能走多远？最后的决战，将取决于他们的综合能力，或称企业家能力。
自信心常常过度膨胀、认为自己无所不能的企业家，这样的自知之明是非常重要的。为什么三九、长虹、伊利、健力宝会几乎同时出现问题？为什么20年的企业面临的挑战如此相似？为什么海外扩张的央企，出现的漏洞几乎一样？因为他们都曾面临相似的环境和机会，走过几乎雷同的发展道路。
企业家必须清楚地认识到自己成功的原因到底有多少源于自己超人的才能，有多少其实仅仅是运气，带有相当的偶然因素，从而难以复制。只有明白了过去为什么成功，才有可能继续成功。
戴尔在1993年面临公司十年超高速发展后的第一次亏损时感叹到：知道成功的原因远比发现失败的原因难。往往要通过失败才知道当初为什么成功，而这时可能已经太晚，付出了昂贵的代价。
一、为人处事
1、为人：仁：己所不欲，勿施于人；义：不自欺，不欺人，遵守秩序，严守游戏规则；礼：择人善任，循名核实；智：高瞻远瞩，深谋远虑，审时度势，顺势而为；信：言出必行，行必果；敬：坚定不移，兢兢业业
2、处事：坚忍不拔；当仁不让；集中力量；充分准备；知己知彼；攻守均衡
二、领导原则
1、已所不欲，勿施于人
2、财散人聚，皇天无亲，唯德是辅；民心无常，唯惠以怀。仁者以财发身，开源节流，取之有道。
3、创造一种稳定的人际关系．对公司忠诚；对上司服从；对下属爱护；对客户诚信。
4、公生信，廉生威。已身正，有令必行；己身不正，虽有令不行。
5、知人善任，循名核实；公正严谨，赏罚分明．
6、不以一己之怒而动，也不以一己之好而偏。
三、用权原则――礼乐征伐出自天子。
1、礼：规章制度制定由最高决定
2、乐：宣传、外交、公关、广告等由最高决定
3、征：投资、兼并、收购、扩张、发展等等由最高决定
4、伐：奖惩、升迁、任用、分配等由最高决定
四、理念或原则
1、以诚待人：不自欺，不欺人，不投机取巧：
（1）、对员工做到分享利润，创造一个执法公正；分配公平；监督公开的工作环境。
（2）、对客户做到童叟无欺，得偿所欲。
（3）、对合作者和供应商做到互惠互利，各尽所能。
2、系统竞争：不依靠单个企业能力和单项能力单打独斗
（1）、整合资源：供应链上所有成员资源实现共享，前提是互惠互利。
（2）、协同动作：供应链上所有成员分工实现合理化和最优化，前提是各尽所能。
（3）、规范流程：供应链上所有成员的行为用统一标准规范，形成上下游连通。
3、精耕细作：利润的来源是经营管理能力的提高而非外在不可控因素。不能刀耕火种，广种薄收
（1）、及时、完整、正确和重要运营状态数据的采集、加工、评价、决策支持。
（2）、精细的，数字化的资源配置优化设计、可行性评价、进度成本控制、事后监督体系。
（3）、准确的，数字化的对目标责任完成过程情况进行监督稽核的业绩考评体系。
（4）、以成本效率均衡为唯一目标的运营管理体系。
4、物美价廉：以性价比为评价指标。不能概念炒作，一次买卖
（1）、系统效率带来价廉：包括从供应商群开始直到售后服务所有环节的高效率。
（2）、系统质量带来物美：包括从研发开始直到维护的高质量。
5、稳步扩张：以好、强为目标，而不以大、快为目标；以自己的核心竞争力为基础扩张。不急于求成，贪大求洋
（1）、不急：因为有计划
（2）、不贪：因为有目标
（3）、不忿：因为知己知彼
6、长短利益均衡；财务收益与核心竞争力储备平衡；进攻防守平衡。不急功近利，浮躁虚火
7、集中力量，有限目标，不四面开花，到处出击
8、积极主动，创造机会，不抱侥幸心里，赌博态度
9、善于反思
（1）、从不因为过去的成功做法而神化自己或某种方法
（2）、不断审时度势，评价成功的充分条件和必要条件的变化。
（3）、敢于放弃过去曾经取得成功而今天由于条件变化不适应的做法。勇于否定自己。
（4）、不断创新，敢于否定自己，与时俱进。
案例：一个Controller日常工作清单
一个人一旦把管理作为终身职业，他将终身不再可能成为一个非理性的创业者，因为训练造就了他必须理性。后面我把一个运营者（可以是COO，也可以是controller）的职责列上，这就是我在前面说的运营控制专家的工作职责。
任务一：
拟定各种管理会议议题、议程、议案，引导公司业务执行年度工作方针（包括长期目标和短期目标的权衡；各目标的排序；重点工作和工作次序），用逐月逼近的方法完成年度工作计划和实现年度工作目标。
任务二：
审定会议纪要，用以鞭策、协调、指挥、控制各部门，使之按计划按时、保质、保量完成任务，并实现部门间协同。
任务三：
逐一批复各部门和单位PDCA报告，以及时掌握运营状况，找出工作中问题，决定下一循环或下一阶段工作重点、行动方向和步骤。
任务四：
定期巡查下属部门，与各级员工座谈和一对—恳谈，发现问题，监督完成任务。
任务五：
安排、组织、准备、主持各种会议，控制会议进程，形成各种决议，组织实施决议，监督和稽查决议执行作进度、效果和质量。各种会议名称和时间：
1、公司、各部门、各单位每周必须召开一次办公例会（PDCA循环会），按PDCA循环程序，总结上周工作，交换工作情况，提供需协调解决的问题，安排下周工作，提出重大问题上报，公司例会由总裁主持（总裁不在指定Controller主持），各部门负责人参加，各部门会议由其负责人主持，公司例会定于每周五下午4点，一小时为准。由办公室在周三事先印发会议议题，各部门充分准备后参加。
2、每月定期召开财务控制会（成本及报表分析）、工作考评总结会、预算执行审查会、经营会（采购会、销售会）
3、随时根据并购项目和投资扩建项目进展，召开情况分析会、项目审查会、项目决策会。
4、年度会议主要是董事会、供应商和大客户座谈会、职工恳谈会。董事会的资料每年11月开始准备，包括财务预算，决算报告、业务计划完成情况、利润分配方案及奖励发放和内部审计报告。
5、每月还召开跨部门的协调会：质量保证会、财务管理会、技术开发会等等。
6、其它紧急会议不定期举行。
任务六：
审读各种报告、表格，组织核实其真实性，并以此确立工作要点。各种工作报告名称：
1、每天各单位（包括总部各部门、各个管理公司、各子公司）上报工作日报：销售额、现金表、资金解交情况、生产经营情况、人员出勤和遵守纪律情况、费用支出情况、设备情况、安全情况、特别情况、异常状况预警报告、社会关系状况等等。（用EMAIL）。
2、每周各单位上报 PDCA表（包括上周工作总结、下周工作计划，存在问题、解决办法及建议）；库存周报。每月各单位上报月度PDCA表、成本分析报告、资金分析报告、库存分析报告，销售分析报告，采购分析报告，月财务报表（资产负债表，损益表，现金流量表；只指独立核算单位）。
3、各单位每周上交办公例会纪要。
4、上报年度工作会议纪要。
5、半年上交—份述职报告（子公司总裁以上）。
6、各单位年度总结报告。
7、并购项目和投资扩建项目工作总结报告。
8、出差报告。（本公司员工因公出差均负有收集资料，了解信息，拓展业务的责任。出差报告应详细载明本次出差任务完成情况，遗留问题及对公司的建议。）
任务七：
接待员工上访，审读员工的告状、要求、建议、反映情况等等各类信件，以切实掌握公司情况。
任务八：
每月抽查一次各部门和各单位的工作日志、工作报告、备忘录等等。
任务九：
每月向董事长/总裁提交公司运营报告、财务预警报告、存在问题和改正办法。
任务十：每日晚课：
1、记当日工作日志
2、安排和准备明天工作日程
3、整理当天会议记录
4、写工作备忘录
（1）、微观问题：发现和存在的问题；产生的原因分析；解决办法设想
（2）、宏观问题：大趋势判断：可能的机会；工作方针（包括长期目标和短期目标的权衡；各目标的排序；重点工作和工作次序）；工作重点设想：工作步骤和内容设想
5、建立工作档案：包括：
（1）、各种会议纪要（办公例会，各种专业协调会，恳谈会，客户会等）
（2）、工作总结
（3）、工作设想，策划大纲
（4）、规章制度，操作规程
（5）、公司文件，决定
（6）、各种计划（年，月，周工作计划，财务计划，生产计划，资金计划，成本费用计划，销售计划，采购计划，运输计划，工资计划，人员招聘计划）
（7）、工作指令，工作清单，调度报告，项目进度报告
（8）、各种预算文件
（9）、人员任免文件，工作合同，考核档案，奖惩记录，招聘文件，工资和编制文件
（10）、组织图，授权文件，各级岗位责任书，工作程序，规范，方法
（11）、法律文件（包括合同，章程，执照批文，税务文件等），各种经济合同，债权，债务文件，产权证明文件等
（12）、各种财务和业务报表
（13）、通报，汇报（包括PDCA报告，专业分析报告，述职报告，个人建议书，其它各种报告等）
（14）、动态，商情报告，对手情报，媒体报道剪辑
（15）、广告策划书，对外宣传报道剪辑
（16）、读书笔记
（17）、便函
（18）、通讯录
（19）、公司银行帐号一览表等。
（20）、客户资料
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我观察你们一段时间了，现在提一个建议。要想盖一个20层的高楼，肯定不能只作平房的地基，这是常识；同样你们想未来做成大事，肯定必须有一个坚实的基础，不管是做人，还是学术。
1、中国古话说：仁者在上，智者在侧，能者在前，工者在下。仁者，善于把握人心，能够使人心顺、人心齐，人心稳、人心旺，方法不过就是己所不欲勿施于人；以诚待人；以惠为怀；机会公平；奖惩公正；收益公开。智者，就是知己知彼，知道自己吃几碗干饭，知道别人有什么优势，知道不能做什么。能者就是技术要高级，要有金刚钻。这是做人。
2、学，主要是一个领域的理论发展过程，例如管理学是从泰勒的科学管理开始的，实际就是专业化分工；然后不断被超越，每一次理论的超越都是人类对自己的一次重新认识，如果知道了其中的来龙去脉，就不会再犯同样的错误。例如前两年国内极为火爆的目标管理，实际上在90年代已经在美国被过程管理和决策管理淘汰了，基于过程和决策管理理论才建立了SCM、CRM、DSS等等东西，才有今天的信息化。至于为什么目标管理会被淘汰，搞清楚后就知道人类对自己的知识有一个多大的飞跃。这主要是指导自己的思考方向。
3、术，是一个领域的主要工具。例如管理是从福特的流水线作业开始的，不断被新的技术替代，直到现在的协同商务。知道这些，就有了自己的兵器库，可以随心所欲。
4、我自己的体会是通过学习理论，会不断改变自己看问题的角度，弄懂以前模糊的概念，扩大自己的视野，常常有一种豁然开朗的感觉，心情极为舒畅；通过学习技术，尤其是彻底弄懂一门技术后，会有一种从高山到平原的感觉，以前理不清说不明的问题，现在几页纸就可以直捣要害，掌握关键。我读书的方法是不多但精，而且喜欢借题发挥，基本上读过一遍，那本书就废了，不但画得乱七八糟，而且还会把关键的地方撕下来，随身随时琢磨，做到烂熟于心。如果有收藏价值，我会再去买本新的。（实际上这种书不多，一年也就2-3本而已）以前即使再忙，也会每天抽一点时间进修，绝对不会中断。
5、我建议你们根据自己未来准备从事的事业或方向，基于自己的爱好和基础，制定一个进修计划（我是坚决反对去读什么MBA，EMBA这种误人子弟的东西，一点用没有，浪费时间，还把人大脑废掉），兼顾学术两方面，每天抽出一点时间，循序渐进，持之以恒，从基础打起，每一步都很踏实，但每一步都要进步，不要原地踏步。求精不求多，彻底弄懂。至于读书清单，根据你们对行业的理解逐步丰满和修正，这本身就是一个提升过程。
6、如果能够坚持3-5年，你们会发现自己的胸怀、眼光、思想、能力、技术都会有一个脱胎换骨的进步，人的气质、面貌都会完全焕然一新。这里面的难点是知易行难，主要是循序渐进和持之以恒难。你们都属于很有热情但毅力不够，坚持不懈几年，不受诱惑，不容易。另外就是不原地踏步也不容易，每天都要有进步，需要不断的反思和调整自己的方向和思想，尤其要不断的放弃或否认过去的看法、观点，甚至经验。此外选择读书清单非常重要，目前市场上至少系统工程（或IE工程）和管理方面的书50%是垃圾，48%是励志，有价值的至多1%-2%，需要沙里淘金。
必须先忽悠到一个投资商才可以启动做BP，不然损失太大。而且不同的投资商有不同的要求，预先作了浪费时间和精力。
现在不要再讨论创意，没有投资人的创意纯属浪费时间，因为无法用实践验证其价值或可行性。不管如何，先找到投资人再说。而国内投资人一定不肯做新东西，一定是在其旧平台上改造，加入新元素，提高其运营效率，并且极为明显。所以我认为对旧平台的熟悉可能是忽悠投资人的基本条件，绝对不要指望一个传统行业的领导会有兴趣。因为他有每年股东的经营指标压力，如果不是立竿见影，绝对不可能转移注意力。目标非常清楚：解决运营中的瓶颈。所以你们必须去找同行，销售你们的创意和思想，得到支持。商人是现实的，从不看你的东西多么有创意，多么有理想，只看短期创造的现金流，否则免谈，成功的商人绝对不是因为有梦想，而是因为有理性。
如果没有平台，就不具备实现的条件。
整理提纲我想就从6W2H格式开始
1、WHY：未来的潜在客户为什么要使用你们的产品或服务？
他们目前当务之急是什么？
为什么是当务之急，如何产生的？
如果不在某个限定时间内解决后果如何？
你们的产品或服务可以解决这些问题吗？能够解决多少？
2、WHAT：你们能够为未来潜在的客户提供什么价值（包括产品或服务清单）？
降低他们成本？有多少？如何算出来的？
提高他们运营效率？有多少？如何算出来的？
增加他们控制能力？有多少？如何算出来的？
提高他们工作质量或服务质量？有多少？如何算出来的？
3、HOW TO DO
你们的工作步骤是什么，包括主要任务清单？
认为工作重点是什么？包括工作清单？
突破口如何选择？
你们具备实现上述方案的必要条件吗？如何筹集？例如：人才、资金、技术、信息、平台、网络？
4、HOW MUCH
完成上述设想需要多少人？从那里来？需要多少费用？
完成上述设想需要多少时间？
谁来提供上述费用（包括人事费用和管理费用）?他为什么要提供？他有什么好处？
预计设想完成后有多少收益？准备如何分配？为什么？
如何保证现金流不断？
5、WHO 谁来做
合作各方是谁？有什么职责？他有什么好处？
如何保证合作方按照计划履行职责？
他们为什么要跟你们合作？利益还是其他？有多少？
6、WHERE准备在什么地方开始工作？有没有必要条件限制？
7、WHEN：工作时间表？
8、WHICH：如果上述设想得以顺利实现，未来的目标是什么？准备如何进一步展开？
大家学习学习。
这个问题我很难具体回答，因为不了解你的兴趣和现在的基础。
管理从专业上分成四大块，战略；组织和计划；运营；监控。董事长（所谓仁者）比较偏重战略；幕僚（例如顾问之流）比较偏重组织和计划；而总裁等比较偏重运营；Controller比较偏重监控。人不可能是十项全能，只能有所偏重，知道其他的内容。
每一部分都有许多理论和工具，但我个人的经验是先掌握工具，会干活，然后再逐步升级理论。 至于读书清单，我不敢肯定我读过的书是否就是最好的，而且是否就能够买到，因为我毕竟是80年代初期开始学习管理的。下面把可能现在还可以买到的书列下：
管理常识方面：
1、入门级----
《管理技术》林荣瑞 厦门大学出版社1997；
《管理学》Richard L.Daft 机械工业出版社2005第五版；
升级版----
《杰克韦尔奇自传》中信出版社2001；
《巴菲特致股东的信----股份公司教程》机械工业出版社2007；
《赢》和《赢的答案》杰克韦尔奇 中信出版社 2005和2007；
2、专业常识方面：
《基础会计》、《中级财务会计》、《高级财务会计》、《管理会计》、《成本会计》、《审计》、《财务管理》上海财经大学娄尔行 上海三联书店 1998；
《营销管理》Philip Kotler 中国人民大学出版社2001第十版；
3、战略方面：
《管理的实践》、《卓有成效的管理者》Peter F.Drucker 机械工业出版社2006；
工具书----《平衡计分卡----导向战略管理》林俊杰 华夏出版社2003。
4、组织和计划方面：
入门级---
《公司战略计划》Henry Mintzberg 云南大学出版社2002；
升级版----
《战略与结构》Alfred D.Chandler,Jr 云南人民出版社2002；
《规模与范围》Alfred D.Chandler,Jr 华夏出版社2006；
《看得见的手》Alfred D.Chandler,Jr 商务印书馆2004。
5、运营方面：
入门级----
《生产与运作管理—制造与服务》Richard B. Chase机械工业出版社1999。
升级版----
《工业工程手册》Gavriel Salvendy清华大学出版社2005，这套书（有400万字）是科学管理（或称系统工程）的集大成者，是学习运营的手册。
6、专业运营书籍：
《供应链管理》马士华林勇 机械工业出版社2005第二版；
《SCM供应链管理----策略、技术与实务》陈兵兵 电子工业出版社2004；
《CRM原理、设计、实践》何荣勤 电子工业出版社2003；
《ERP原理、设计、实践》罗鸿王忠民 电子工业出版社2003；
《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》Harold Kerzner 电子工业出版社2002（这本书被称为项目管理的圣经）；
《品质管理》林荣瑞 厦门大学出版社1997
7、监控方面：
入门级----
《顶级财务总监》张云亭，第一版上海财经大学2001，第二版中信出版社2003，这本书两版是基本不同的，第一版重点是理财控制，第二版重点是财务治理。
升级版----
《管理控制系统》Robert N.Anthony Vijay Govindarajan 机械工业出版社1999。
假定你没有受过任何系统训练，我就推荐以上书。以上清单书我自己都读过，认为是还不错的入门书，可以作为进入管理领域的第一步，以后再不断升级。
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一、根本理解
1、找到行业成功的关键点
必须真正懂行，真正理解这个行业 ，对行业理解是不是深刻，如果不是，这个企业就不能够抵御任何危机。贸然进入就是找死，只是苟延残喘的时间长短而已。
例如PC的关键是降低库存（减少牛鞭效应）、掌握使用技术能力主导权（而不是掌握核心技术）和控制渠道。（这点柳传志回答特别到位，可以参考其在沃顿商学院演讲）
例如连锁零售业的关键是：
地点：例如商圈半径5公里内大于30万人，人均年收入大于1万，消费习惯可以适应大卖场，60岁以上人口小于10%。
品项：重点商品定义：品项小于20%，销售收入大于80%。品牌商品大于20%。品项小于6万，大于3万。
物流效率：库存周转率小于45天，换货率小于10%，退货率小于10%（重点商品小于1%），缺货率小于10%（重点商品小于1%）。
质量：质量投诉小于万分之一。
成本：人事费用占销售收入小于3.5%，税费小于3%，房租小于3%，水电气设备维护小于2.5%，损耗小于0.5%，办公、行政、公关、宣传、广告等小于1%，总计小于14%。
运营效率：客流量大于平米每天1人，客单价大于70元，经营毛利大于10%，赞返毛利大于10%，税前利润在6%--7%。
2、理解行业成功关键点最大的问题是：
（1）、充分认识和强化自己的依托外在资源或条件的相对竞争优势。
（2）、充分理解或树立自己依赖企业特有知识或能力的核心竞争力。
（3）、找到并建立一个盈利模式能够充分发挥相对竞争优势和核心竞争力。
盈利模式包括物流、资金流、信息流、人才流和时间流的增值模型。
（4）、核心业务（现金业务）、成长业务和种子业务的平衡管理机制，其中最重要的是产品和服务组合（商品规划、商品配置或配方）。
（5）、企业短期长期利益均衡，内部运营效率与外部满意程度的均衡机制。
对企业的成长和持续生存而言，以下问题比建立品牌、扩大规模、获取利润更重要。
核心竞争力本质上是能够为顾客创造价值的特有的新知识。按熊彼特理论利润实际就是创新，一旦别人学会，就没有利润。核心竞争力不依靠外在的资源、硬件、关系等等载体，完全是内在的能力。
对一个企业来说，最重要的只有一件事情：服务或产品有竞争力，也即：把握和引导客户需求；（这往往需要高度的专注于某一领域，因为只有这样才能真正理解客户需求和把握市场演化趋势，这样才能不分散资源和精力，节约资源，减少因不断进入、退出引起的浪费，例如沉没成本。）储备满足客户需求的能力和控制成本（往往包括创新产品储备、创新市场营销模式储备、创新盈利模式储备、创新管理模式储备和创新组织模式储备；这往往要求极高的学习能力，善于追踪前沿，善于从别人的失败中总结经验，善于模仿和复制别人的成功。）塑造和保持品牌（这往往要求有极高的平衡能力和协同能力。品牌塑造主要来至于对整个业务流程的控制和协同。业务流程包括信息流程；物流流程；资金流程和人力资源流程。控制是自对工作流的引导，包括方向、效率和能力。协同是对链上或网上的上下游合作伙伴工作节奏的指挥和控制。而均衡则是对长短利益；内外利益；生存和发展等等地平衡取舍。）
二、具体标准
1、客户
（1）、收入水平：可支配收入、储蓄率
（2）、消费结构：衣、食、住、行、娱乐、保健等等比例
（3)、消费偏好：价廉、质量、满足、方便、虚荣等等排序
（4）、接受促销手段排序：平面媒体、影视、网络、户外等等
2、供应商
（1）、备选供应商在何处及主要供应商清单
（2）、资格认证程序
（3）、签订合同要点（价格；质量；供货条件、形式、保证及时间约定；双方违约责任；退换货条件；损耗分摊比例；风险控制要点）
（4）、合同执行要点（时间；数量；质量监控；配送；结算；索赔；退换；损耗分摊）
（5）、收费（进场、广告、促销、赞助等等）
3、物流配送
（1）、配送网络
（2）、物流配送方案及其运营计划
（3）、配送资源
（4）、配送优化调度
（5）、配送流程控制
（6）、配送质量控制（时间、数量、误差率、成本）
（7）、物流配送业务分析（效率和能力）
4、核心技术和核心资源
（1）、主要商品配置清单
（2）、主要工艺或运营流程
（3）、核心机密技术：例如配方、参数
（4）、主要设备制造、采购、安装、维护流程
（5）、主要核心资源：例如客户数据库；供应商数据库
（6）、SCM；ERP；CRM；MIS
5、财务系统
（1）、成本控制流程
（2）、结算流程
（3）、现金流量控制流程
（4）、销售收入及应收帐款控制流程
（5）、预算流程及其主要预算指标
（6）、主要财务指标：库存周转率及安全库存；定价策略及价格清单；成本结构；销售收入；综合毛利率；客单价；来客数；商品周转率；供应商结算帐期及其条件
（7）、行业其他企业上述指标基本数据
6、计划组织系统
（1）、定位（不干什么；靠什么赚钱（增值点）；赚谁的钱；有多少钱可赚；最终目的或愿景）
（2）、短期、中期、长期目标
（3）、发展或扩展计划：6W2H
（4）、主要步骤；行动次序；重点；可能的困难；突破口
（5）、组织机构及其各部分分工、职责、权力
（6）、执行流程：PDCA
（7）、监控流程：稽核督办
（8）、绩效考评：目标管理－－全面预算＋KPI＋奖惩
（9）、战略平衡工具：平衡记分表＋战略地图
（10）、质量控制流程
7、行业趋势
（1）、市场规模扩张潜力及竞争趋势
（2）、技术发展趋势
（3）、替代产品或替代技术趋势
（4）、创新态势：产品；技术（重点是与IT结合的升级及其利用新材料、新能源）；管理（例如TOC；LP；柔性制造；JIT；目标管理）；组织（例如扁平化；网络化；SCM；CRM：ERP）；市场营销模式（例如直销；虚拟销售；网络销售）；运营模式（例如外包；虚拟企业；定制；协同商务）
8、行业潜规则
（1）、相关部门分润规则
（2）、采购和销售回扣规则
（3）、招投标规则
（4）、结算规则
（5）、打点部门清单就、程序及其数量
9、行业杰出人才
（1）、名单
（2）、专业及特长
（3）、处境
（4）、期望及动向
（5）、可能开出的条件
（6）、行业内基本条件
10、主要竞争对手
（1）、现状，原因、动向
（2）、趋势及其对策
（3）、核心能力及其优势
（4）、威胁
（5）、合作或并购可能
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一看便知是内家高手!
收下了
自己比对自己的日常流程去