主题：【原创】牛鞭效应如何干掉一个企业1 -- wqnsihs
这是一个真实的案例，由于这个企业在国内家喻户晓，我怕被抓去打侵权官司，所以不得不进行适当的虚构处理，大家就把它当小说看吧，反正可以说明我想说的问题就可以了。
实际上写微观文章比宏观文章难得多，因为一不小心就会侵权。所以本人声明在其中剪辑使用的别人文章，如果发生纠纷，与我无关。看来还不够，再加一条声明：以下内容纯属虚构，如有雷同，肯定是巧合。有这双保险，大约可以放心写了。
另外，在这里我提出一些基本问题供大家讨论，探讨解决办法。我不希望大家把注意力放在讨论我的管理水平高低这种伪问题上，因为我水平高低不是讨论出来的，是通过我自己实践和学习积累出来的，而且高低是一个相对概念，看跟谁比。
一、杀牛杀成奶妈
假定这个公司叫XYZ吧，曾经红遍大江南北，辉煌20年，行业龙头老大。90年代中期时，是银行围着他转，行长们不断想方设法请其总经理吃饭，以求老大赏脸贷点款（其实主要是当时国企大多奄奄一息，没有可以贷的对象）。我们某支行行长向分行上报的年终工作总结中就有：主要完成工作包括请XYZ总经理吃饭3次，畅谈进一步合作意向等等，天下奇闻。
经过我们这位善于请人吃饭的支行行长的坚持不懈，死缠烂打的努力（说不定会像周星驰的电影一样：老大，你贷点款吧，不然老家伙要把我当生鱼烤了，救命，救命吧。老大一时心软：好吧，就给你小子个面子），终于胜利贷给这家企业4.5亿人民币，成为所有竞争银行的胜利者，笑傲江湖。
且慢，分行行长奖励支行的文件尚未下发（工作效率的确有点低，谁让政工部门都是铁饭碗呢），XYZ一夜之间就从金牛成为老赖，不但不还本，连息都不付了。分行自然要去调查，发现来晚也，交完款未提到货的经销商和供完货未结到钱的供应商已经是人山人海，红旗招展，在办公楼前展开表演活动。
无赖，只好向上报告。自然这种收烂帐活就是我等敌后武工队的任务，本人带上一哨人马，三下江南，在其厂部食堂吃了N顿饭，在其招待所睡了M晚觉，N显著大于M。调查，再调查，搞清情况上报。最后上面问：有无接管可能？
经与喽啰兵们反复讨论，一致认为不能接，债务危机太严重，我们只是小菜一碟，只占10%左右的负债，一旦接手，就要为90%的广大多数痛苦不堪的债主谋福利，代表大多数人民的利益。上报，批准：回来吧。
所以，如果上报，不批准，本人就将是这个XYZ的第二任总经理。造化弄人。（因为这段时间工作，我跟XYZ的高层管理人员比较熟，每在电视或新闻中看到他们被铺，十分感慨。这个企业四个最高层，无一幸免，全部以侵吞国有资产入狱）
我们宣布不进入后几个月，某浙江（实际只是借名）几个财务投资人，用近４亿人民币向当地政府收购了其手上的XYZ公司75%股份。试图或者买壳上市，或者做壳上市。（XYZ品牌价值据说值60亿元，实物资产光XYZ大厦就值十几亿元。）
但是，当时XYZ市场严重萎缩，基本上只停留在华南和东北一带销售；渠道通路不畅，全国的经销商只有不到500家；经销商不再信任他，很多经销商打款没有拿到货，对这个品牌半信半疑或者干脆拒之门外。
经过两年多努力，这几位财务高手发现买壳上市，或者做壳上市的路基本堵死。这几位空手套白狼的职业高手，这才体会到什么叫常在河边走哪能不湿鞋，常在江湖飘那能不挨刀，什么叫炒房炒成房东，炒股炒成股东的人生真谛。
某位说（后来因为挪用和侵吞XYZ财产被判10年徒刑，我们的司法有时也是很公正的）：他妈的，本来想买头公牛杀肉吃（这是行话，指买壳上市），结果杀不了，说改养为母牛挤奶吃吧，结果这头牛根本没奶，不但没奶，还要我喂奶。昨天一帮供应商就把我关在酒店，让我还钱，这他妈的是什么事。
另外一位说：本来杀牛杀成奶妈就稀奇，现在还要为他买棺材。
二、天上掉下个林妹妹
就在他们长吁短叹，一筹莫展之时，突然听到一个消息，某行业管理高手，某企业总经理老林静极思动，正在待价而沽。真是天无绝人之路。
立即上门相邀。该总经理老林也不是愣头青，也是有点阅历的，知道这是不同行业，那里敢轻易下海，然后说：林某谢谢高看，但某家已经金盆洗手，退隐江湖，准备含饴弄孙，安享晚年了。
但挡不住N顾茅庐，晓之以情，动之以利：你老兄名动江湖，如果你不出山，XYZ如何得救？放眼天下，除老兄，谁还救得XYZ？一番此类说词等等，激起林英雄胸中万丈豪情，决定一试。（看来高帽子害死人呀）
当是时，近年来，两大可乐进一步扩大和巩固自己的市场，茶饮料、果汁饮料不断引领市场潮流，而XYZ在产品上又鲜有创新和市场运作的亮点，使XYZ与竞争对手相比渐显老态。
老林是个老江湖，深谙农村包围城市的道理，迂回进攻。一上任先不动公司最麻烦的产品竞争力不够的难题，而是把重组营销体系作为首先要做的一件大事，任命了新的销售经理，并与咨询公司合作制定了新的销售运作模式，且与供应商重新建立游戏规则，确定新的结算方式和奖励方式，投放10万块有XYZ标志的招牌和3万多台饮料冰箱，并为一些重点城市经销商配备车辆，增加网络销售能力。
在重组销售体系的同时，也开始研发新产品。在老林进入XYZ一周年的时候，推出了一个全新的品牌PPT。 PPT是老林开发的第一个新产品，希望改变XYZ公司老态龙钟产品的形象。
老林开发PPT的思路是：中老年人除非特殊情况，不会花几块钱去买瓶汽水。饮料的主力消费群体是年轻人。年轻人的价值取向是酷。既然要耍酷，PPT就必须有独特的定位、前卫的包装、夸张的广告和无处不在的公关活动，要引导消费时尚。谁最酷，滨崎步，好，就请她来做代言人。至于口味，要怪而不难喝，以前从未有过的口味就是我们特色。
老林果然名不虚传，不负众望，这从公共汽车上青少年手中、批发商门前堆砌杂乱装PPT的箱子、零售店的货架上就能看出PPT的风靡程度。这让老林和他的员工们都豪情满怀，信心爆棚。
但是令老林始料不及的是，销量在6月份达到顶峰之后，却划出了另一半的自由落体抛物线，销售呈直线下滑之势。这让老林傻了眼：这世界不是我不懂，而是变化太快。
实际上，PPT一开始市场的火爆程度是老林始料未及的。市场的需求大大超出了XYZ当时的产能。导致在在一些区域市场，那些青春气氛浓郁的时尚消费地带和一部分大专院校的终端出现过断货。第一批货销完后，第二批货迟迟发不过来，消费者想买买不到，市场出现断流导致消费者的消费热情减弱。
在XYZ这边，为了满足市场需求，紧急采购和运输，加班生产，调整生产过程，结果产品口味出现偏酸偏苦等问题，自然影响到消费者的忠诚度和口碑。
而在看到市场异常火爆之后，包括老林在内的XYZ管理者自信心又有些膨胀，准备在下一年度大干一场，采购部门甚至采购了可以用一个季度的PPT原材料。
而与此形成强烈反差的是，PPT在一些社区终端由于走货慢、出货少，货满为患，竟遭到店主们无情的清退。
这一缺一退，使PPT在很短的时间内遭到了消费者无情地抛弃。
为何会出现缺货和退货并存的情况？
当初老林在进行营销策划时，根据产品定位和供应链整体运作策略进行了认真地考虑，并制定了详细的方案。
比如，PPT的销售定位是以大、中城市的连锁超市、大卖场和校园商店为主（市场重心在大城市），同时采用XYZ传统零售渠道并进的策略。为了有效的控制市场，XYZ还采取了由经销商出钱、出库房、出物流配送车辆和一部分的市场网络，自己出品牌、市场人员和其他资源的方式，使自己的营销人员能直接面对消费终端。
拟的方案好像没有问题，那到底哪里出了问题？
XYZ平时是依靠ERP系统管理客户订单的。只要把订单信息往ERP系统里面输入，则供应链的各个环节都可以看到订单，可以对订单自动处理。本来ERP的订单管理能够提供二级批发商直送的功能，产品可以直接送到二级批发商或者终端，从而提高反应速度。但是XYZ的一级经销商担心XYZ这样送货会把自己架空，自己失去存在的价值，因此拒绝XYZ给二级批发商甚至终端直送。
由于行业的特点，XYZ的经销商同时经营多个厂家的多个品牌，经销商和大多数人一样，谁的利润大、谁的出货快、销量大、谁的优惠多、谁的品牌有前途，就主要做谁的产品。在这种情况下，想与经销商建立集成的订单系统，有效地对产品分配进行控制是困难的。
同样，由于无法在经销商推广信息平台，无法把客户的进销存信息都管理起来，因而无法根据客户的销量信息比较准确地预测客户需求，甚至由系统自动产生订单，向客户补货。
因此，XYZ对二级批发商和终端信息掌握有限，辐射和渗透能力受限，无法向他们主动补货，更不用提从普通终端中分析、提取一些发生高频率消费行为的销售网点，并将之当做重点终端客户来服务了。
事实上在快速消费品行业缺货率在10％左右也是正常的，老林对此感到也无能为力。
在经历了大喜大悲之后，XYZ的员工中间自然会发出一些声音。在XYZ内部的BBS论坛上，有些员工就发牢骚：要是不这么折腾，集中精力发展原有的品牌，也不会落到这部田地。
短短4个月，一切就都结束了。PPT刚刚推出的头2个月，月出货量达到了XX万箱，这让奶妈们无不欢欣鼓舞。可是再过两月，产品库存量已达到XX万箱，瓶子成品X万箱，累计达到XXX万箱。而库存的专用瓶胚数量达到XXXX万支（500ML），折算为成品大约XXX万箱，折算金额则约为XXXX万元，如果做成产品的话，那么金额高达XXXXX万元。（用X来代替具体数据是某位河友的建议，他说人家会告你泄漏财务机密，还会追究你的数据来源。是，接受建议，不要让卧底的余则成暴露。）
PPT失败后的困境，一是销售体系崩溃。多年以来，XYZ一直采取的是总经销制，各地的经销商是市场中的最重要力量。而由于PPT的失败，导致庞大的应收账款等遗留问题，使销售渠道近乎瘫痪。
二是庞大的产能全面停产。XYZ在全国各地拥有八大生产基地，产能已达到160万吨左右。由于背负40多亿元的债务，根本无钱来恢复生产。
这时奶妈们暴跳如雷，但已无济于事，只好继续喂奶。
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三、病因分析
从缺货到退货的过程，这是新产品推出后较容易发生的问题。
如何成功地推出一个新产品或新品牌，并健康成长，这不仅需要市场策划人员对新产品或新品牌的定位、包装、广告和市场系列活动的成功运作，更需要销售、生产、物流、财务、资讯和人力等资源的大力支持。
因为新产品的推出及新品牌的建设是一个系统工程，它符合水桶定律，无论系统中那个环节出问题，都会降低整个系统的运作水准，都会影响新产品的销售和新品牌的建设。
PPT上市采用了不同凡响的定位、包装、广告语和大手笔的市场活动，确实出现了市场的短暂火暴现象，但产品供应链的不完整，产品的质量的不稳定，特别是渠道通路和信息反馈的不畅和缺陷导致了短暂销售高峰时的缺货、断货到大量退货。
1、信息系统有严重缺陷
PPT上市后的缺货和大量退货与渠道不畅，特别是与信息系统管理的不完善有很大关系。
虽然XYZ平时依靠ERP系统管理客户订单，供应链的各个环节都可以根据ERP系统进行业务处理。
但XYZ的ERP的订单管理不能包含二级批发商和终端，很难采集分析销售的反馈信息、快速收集市场的真实信息、对大量含有水分的信息去伪存真。
而这些信息对PPT的销售计划、生产计划和库存安排计划都相当重要，这是避免PPT上市后的缺货和大量退货的关键因素。
由于整个市场销售不平衡。对于那些青春气氛浓郁的时尚消费地带，高校集中地区，以及年轻人居多的场所，消费者对新事物的尝试热情会给PPT带来迅猛的销量，导致产品短期缺货甚至断货。这很容易给人造成产品在普遍市场上的销售短缺，生产量不增加会造成市场更大缺货的错觉，并导致下一季度生产计划远远超出真实需求。
但实际上，一些批发商或经销商为了防止自己缺货甚至断货，按实际销量的几倍甚至更多非理性地要货。不仅造成了市场需求的虚假猛增，使生产部门忙于大量不切实际的生产准备，同时不少经销商和二级批发商或某些终端已经有了大量的库存，形成了最后造成积压和大量退货的隐患。
因此，从根本而言，有效的行动来源于真实的综合信息。由于市场各种信息的复杂性与多变性，使得真伪难辩。要对信息去伪存真，就要有一定量的历史数据，包括各地区各渠道的销售数据，更要了解各地区的经济发展、消费习惯、结构、现状和变化趋势等综合信息的来源。
但是由于行业的特点，XYZ想与经销商建立集成的订单系统平台没有可能，各地区的经销商的规模、理念、管理水平和发展方向都不一致，无法在经销商处推广统一的信息平台，无法把客户的进销存信息都管理起来，因而无法根据客户的销量信息比较准确地预测客户需求，无法根据客户的实际库存进行销售指导。
2、不懂品牌建立原则
新产品的推出流程和新品牌的建设有一些基本原则是不能违背的，国际和国内的众多品牌是经年累月积培养而成的，是多年管理经营的结果，决非一、二次轰轰烈烈的市场及广告活动一蹴而就的。
老林由于对品牌建设的长期性的认识不足，将将它混同于促销活动。过于追求显著的销售业绩，缺乏长期的品牌效益投资。并且对品牌的经营也是掠夺性的，销售活动短期化、促销化。
实际上，对于品牌的系统性认识不足，将会导致对品牌建设缺乏明确规划，并由此产生诸多随意性很强的销售行为，这样的品牌建设是很难成功的。随心所欲的想通过促销来达到品牌成功建设基本上是缘木求鱼，镜花水月。
质量是品牌的本质，也是品牌的生命。在市场对新生品牌尚未完全接受的时候，产品体现的质量，就起到关键性的作用。质量的好坏最终体现为品牌价值的大小，而以牺牲质量为代价的销售则是一把双刃剑。在需求旺盛，销量递增的时候，也决不可以通过降低产品质量来达到增加销量的目的。
PPT因销售所需，在无法保证质量的前提下扩大生产，已严重损坏PPT这一新生品牌的建立，最终导致消费者的不满，减少和拒绝消费，这也是造成大量退货的又一重要因素。
对于国内和国外的知名品牌也一样。即使过去多么辉煌，也经不起某些产品的糟蹋。由于某些新产品或老产品的质量发生问题，特别是消费者的漠视，这些品牌多年建立起的信誉度在消费者心目中的形象一夜一落千丈。
在品牌管理上，也违反品牌专业化的基本原则。例如宝洁虽然品牌众多，但坚持品牌的专业性，海飞丝就是海飞丝、潘婷就是潘婷，它不会搞一个潘婷海飞丝出来。PPT恰恰相反，PPT包括了维C可乐、 热带水果宾治饮品 、鲜橙汁饮品、 冰红茶饮等几十种饮料，这给品牌管理增加了很大的难度，如何保证每一处领域的每一处单品都有自己的个性与差异，是在管理中最为头痛的问题。用一个概念包括所有饮料产品，似乎过于理想化。用一个概念的“麻袋”去和细分市场里的专业的“精品袋”竞争，是不是有点一厢情愿。
另外，在品牌识别方面，所有的单品包装都是大大的PPT，虽然有规模识别优势，但消费者要想选择想要喝的茶饮料或者耐酸饮料，可能还要细细搜索一翻。
3、不懂供应链运作非常复杂
一般即使非常优秀的营销人员也很难理解供应链运作的复杂性。老林就属于这样的人，虽然在品牌运作和营销方面很有经验，但在供应链管理方面却基本不懂，直到现在，也不知道问题真正出在哪里。这就好像在前线浴血拼杀的将军，在战场上运筹帷幄，却很难想象后方支持人员为了供给前方的军需弹药付出了多么艰辛的努力和惨痛的代价，还经常因为后方供给得不及时不准确而咒爹骂娘。
市场营销作为供应链的龙头，是整个供应链运作的指挥棒，由于市场预测信息失真导致供应和需求错位的现象非常普遍。
在快速消费品行业，对供应链反应速度有很高的要求，这个问题就更为突出。
XYZ整个供应链主要有几个特点：
★信息技术落后，表现在订货以电话传真为主，电子订单很少采用，上下游没有实时的信息沟通渠道，系统不能实现对业务流程的支持等。
★管理方式传统，表现为决策不以数据为依据，中间环节过多等。
★模块分割严重，主要是生产商、经销商、零售商各守一块，发展水平差异很大，并且互不信任，利益上互相争夺。
★无法通过准确预测需求来动态安排生产，或库存过高或供不应求。
由于上述特点，造成XYZ供应链效率低下，成本很高。
（实际上在其他厂家还有更极端的情况，因为没有信任，每一方都只是想使己方的利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至对消费者的理解等信息，不进行交换和共享，双方处在各自的信息孤岛中。）
四、药方
我们已经知道导致XYZ困境的最重要的原因是由于需求预测的随意性和“牛鞭效应”的放大作用，为了满足市场需求的“泡沫”，导致大量的库存积压，最终导致现金流断绝而全面停产。
销售预测不准确是核心问题。
如何提高销售预测的准确性，是很多快速消费品企业遇到的普遍问题。
１、从技术上提高销售预测准确性的核心在于：降低销售预测的复杂性。
销售预测是一件非常复杂的工作，因为影响销售预测的因素太多，从技术上降低销售预测的复杂性是非常重要的。主要措施包括减少产品规格、缩短预测时间和简化预测的模型等。
对比分析销售预测与实际销售结果，我们会发现产品总量的预测准确率是较高的，而产品大类、产品小类和SKU的预测准确性依次降低。
所以减少产品规格是提高销售预测准确性的有效手段。SKU数量减少后，不但每个SKU的销量会相对稳定，而且因为SKU数量的降低，自然会降低销售预测的难度。减少产品规格所带来另外的好处是可以推迟产品定制时间，避免造成有的规格积压，有的规格缺货的不平衡局面。 对于快速消费品，尤其是饮品而言，缩短预测时间，会大大降低预测的难度，提高预测的准确性。因为时间越短，市场波动越小，趋势也越明显，预测也会越准确。而企业往往因为预测体系不完整，预测结果统计时间长，而不得不用中长的预测代替短期预测，降低了预测的准确性，造成库存的积压。
快速消费品的销量受很多因素的影响，比如天气状况、地区差异、口味喜好、消费群体、促销活动等。在构建预测模型时，如果考虑因素太多，预测的准确性反而难以保证。因此，找到影响自身产品销量的核心因素，不断优化预测模型，是提高预测准确性的有效手段。
２、从管理上提高销售预测准确性的核心在于：建立预测的激励机制。
在管理上建立“由下至上、再由上至下”的长期、中期和短期的预测体系是很重要的，其中最关键的是建立预测的激励机制。
销售人员在进行预测时，除了给出一连串数字，还需要给出预测的理由，以引导销售人员进行科学的预测，而不是凭感觉；
对销售预测结果进行跟踪，与实际销售情况对比，与销售人员的薪资或佣金挂钩，对于客户可建立销售预测准确性的返点制度，以激励其提高销售预测准确性；
对销售预测结果不断进行总结，每月甚至每周分析总结上月销售预测准确性情况，以不断总结和积累经验，同时共享这些经验。
３、从信息系统上提高销售预测准确性的核心在于：获得准确的终端数据。
获得准确的终端数据是提高预测准确性和确定最终供货计划的基础，这需要不断提高信息系统覆盖的广度和深度。
在渠道上应用的IT系统一般包括支持经销商应用的进销存系统和终端POS系统。一般而言，如果不是非常强势的厂商要推广这样的系统是非常困难的。因为大的经销商都有自己的系统或者已经应用了更强势厂商的系统。
要在自营渠道中建立系统，与大卖场和超市的系统建立接口，（现在大卖场和超市都提供这样的标准接口），设法在尚未建立系统的经销商推广自己的系统。
建立系统之后，需要对历史销售数据按品种、按规格的记录并对数据进行有效汇总与分析。通过集中数据处理，减少数据的重复采集，反复加工；常用报表自动化产生，将相关人员从低效率的重复劳动中解放出来。使高层管理人员能迅速获得完整准确的决策支持信息。
提高销售预测的准确性才能提高整个供应链的管理和控制水平。
4、技术解决办法
（1）、实现信息共享，提高预测的精确度。供应链成员间通过Internet、EDI、VMI等手段，实现实时交流和共享信息，减少供应链中的层次，简化供应链的结构。供应商、经销商、零售商在数据信息方面保持良好的沟通，上下游间分享基于POS终端的数据信息，从而提高预测的准确性。这样可以缩小供应链中上、下游在需求预测方面的差异，最大限度地减小牛鞭效应。
（2）、流程再造和业务集成。传统的供应链基于多年不变的流程，但客户资源、信息处理方式、企业运营模式都在发生巨大的变化，要求企业需要对自身流程进行重新审视和再造，流程再造的结果是企业内和供应链成员间形成顺畅的业务流，既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求。
（3）、在供应链上合理分布库存。XYZ库存的压力完全在供应商一方，如果经销商能够负担一定的库存，保持一定的弹性，将大大缓解供应方的压力。一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货，而不是将所有问题转到供应商那里才处理。如案例中，退货的产品转给缺货的市场，供应商就不需要安排过多的生产。
w总大才，不要理那些扯淡的赵括。
说一个搞笑的传闻，中石油销售公司老总，是通过新闻联播才知道闹油荒的，连夜赶去北京中石油加油站，才确定闹油荒了。
看过吴晓波的大败局，他是从另一个角度描述他的失败的，即产权问题，真是一声喈叹啊
[FLY]呵呵,赵奢也常常被赵括问的无言以对,但是一上战场就是个死.[/FLY]
可惜还是倒在供应链上，说起牛鞭效应，最早看到得设计案例是国外的那个“太阳啤酒”案例，那时候提出的概念是“灵捷制造”，理论归理论，现实总是不断的重复悲剧，没想到这个品牌是倒在这个上面，可惜了。
好了我们都知道XYZ就是JLB了.一只死老虎,忙总也不必害怕他告你泄密啥的.
下面是随便想到随便写的.
1.把一时性的促销当作持久的品牌建立.
这个是国内品牌的特点,一只广告捧起了一个产品和一个厂,然后没有下文了,包括CI革命先烈太阳神,央视标王先烈秦池,前几年的枸杞酒.背景就是大家都是暴发户,要尽快地抢占地盘.只有在地盘都瓜分地差不多了,才会想到把眼光放得更长远一些.
事实上国内的营销,很有趣的就是会有流行潮.最早的时候是太阳神带起来的流行CI,秦池带起来的央视广告,三株带起来的营销队伍.有一阵子流行文化软文,特别是餐饮业,都编造一些祖上的光辉事迹,最搞笑的是五粮液居然在玉米引进中国前几百年就已经把玉米作为酿造原料了.
2.品牌该如何定位?
娃哈哈给自己的定位就是饮料,而不是儿童用品.所以它在果奶之后会去做关帝酒(失败),纯净水(在西部大成功),营养快线(果奶的变种),非常可乐(在三四级市场大成功).
我初学市场营销时,正是娃哈哈开始做关帝酒的时候(宗庆后那时的助理是偶阿姨的同学),那时候就很不理解,这样一个品牌为何不去做童衣/书包之类的呢?要很久以后才能明白,娃哈哈的核心竞争力,不是品牌,而是对饮料市场的理解.所以,品牌不是万能的,只是一个工具而已.
当时深圳股市的公司多是多种经营,上海股市的公司多是主业分明.而当时流行多种混业经营,国人要几年后才能理解核心竞争力的概念.
3.ERP的忽悠
卖软件就必须会忽悠,但是买软件的就必须能看穿忽悠.
ERP在快销品供应链/客服这块的应用,最大的问题就是下面的经销商不愿/不会用.如果是从家乐福/苏果这样的超市走,那么POS机的信息是相对准确的,美国这边是尼尔森向超市买数据,处理过之后再卖给coke/pepsi(沃尔玛始终不肯卖数据给尼尔森).但是省级总经销商-地区经销商,这一个体系就很难做这套数据收集系统.
比如说因为返点奖励,下级经销商在年终前都会有突击进货的行为.隐瞒真实数据的动机很强烈.
对于经销商来说,品牌不重要,品类才有意义.经销商都是做同一个品类,同时代理大部分品牌的.
再比如说一线的零售商,很多是夫妻店,便利店,大多缺少数据采集能力.忙总说
事实上如果采用电子订单了,那才是真的笑话.电子订单在国内快销品行业的普及大约是02/03年开始的,因为大学扩招,提供了大量会使用电脑的廉价白领,那些只有初中文化的老板们才能在卡住成本的同时招到会用电子订单的人.
这是实话.只有象李宁服装这样的专卖系统,才可能建立统一的信息平台.中国太大,各地区的差异太大,这是中国特色.
4.宝洁是特例
宝洁旗下的洗发水,相互间的竞争关系还是很强烈的,有些类似于美国三大汽车商旗下的品牌.宝洁在品牌运作管理上够强,所以不象三大汽车现在这样需要砍掉品牌.这个国内厂商不好学,要找适合自己的路.
数据收集分析是宝洁的强项.business intellingence,通过数据分析挖掘市场潜力,最早就是宝洁,花旗,还有华盛顿州那家很aggressive的信用卡公司(最近没收到促销信,忘了叫啥名了),搞起来的.
国内快消品市场的问题,宝洁一样遇到.但是对于数据的重视,是其它国内厂商所没有的.我一个同学本科毕业时去了宝洁做了三年的地区经理(负责某省下面的三个地级市),她就说需要你创造性地发挥,以适应中国特色的方式,去了解一线的销售的真实情况.一半的时间都是在拜访一线门市,那个时候快消品的竞争还不激烈,要到02年之后拜访一线门市才成为全行业的标准做法.
5.销售预测
尼尔森是用一个超级庞大的历史数据库和模型来完成这个任务的.中国是一个快速变化的社会,这种模型即使你象宝洁一样收集了数据,要建立起来也是偏差挺大的.更何况国内厂商?
我不认为用预测法去做生产计划是合适的,而是认同库存数据的收集,以库存量定生产计划,更可行些.