主题：解读国资委新政策——央企实施经济增加值考核 -- 土拨鼠yuanap

就象过堂。首先大老爷要问几个稀松平常的问题，例如年景如何，收成如何，然后一拍惊堂木：老实招来，为何有什么什么问题？

汇报人也是身经百战：大老爷在上，您说的这种事情也是有的，但是事出有因，。。。。。以下省去几百上千字，所以情有可原，以后一定不再犯。。。。。。

不要再说，我都知道了，明年打算怎么干那？

回大老爷的话，明年如此等等，那么等等。

又是老调重弹，我警告你，在这么下去我可帮不了你。

哪里敢，哪里敢。一定努力。。。。。。

今年完成不好，不惩罚是不行了，来呀，看看今年对他们是怎么处罚的？。。。。。。

谢谢领导，谢谢领导。

都散了吧，我还有事情。

您慢走，您慢走。

好险，今年又熬过去了。。。。。。

如果所有制不改变，即便央企领导的生死不是由中组部确定，也是由政府和土星共同体某个权力机构所确定的，而他们注定要承担“安定团结和稳定和谐的政治任务”，央企的外部审计和外部咨询做的都很多，而且大都是找著名的会计师事务所和咨询公司，但除了付了更多的审计费和咨询费外，恐怕乏善可陈。

经济增加值 也就是EVA,这个东东是美国的一些咨询公司搞的玩意，看起来老高级了，但是没啥实用价值。 简单的说就是在计算利润的时候要考虑资金成本， 至于如何计算， 那就是咨询公司的生意了， 但是你要看看他们计算资金成本的公式和过程， 你就会发现大多数就是忽悠。 。

国资委就是个名义上的大管家，估计说管家不如说是破产重组困难户的奶妈，基本职责就是个机构重组的牵头人协调人，给揭不开锅的央企找娘家。

效益好的央企谁鸟国资委啊，能源公司上面有发改委、金融公司上面有财政部、电信公司上面有工信部、粮油房地产公司上面有商务部、航空航天军工什么的上面有科工委总后总装，哪一派不是个山头，不在国务院有个专门的副总理。

除非未来央企集团整体上市完成，控股资产全部划归国资委，由国资委派执行董事监督企业运行，这样即使没有组织部的人事红头文件，至少在企业决策上还有个否决权，否则国资委注定是个杯具。

这个问题本来应该在温任内解决的，结果根本没有解决，还是一团浆糊。什么是阻碍中国前进的具体问题？这就是一个很大的具体问题。如果把这些问题解决了，中国能往前进一大步。这些问题，如果领导者有足够的能力和魄力，是可以解决的。但问题是，这是如果。

上周跟朋友聊天，谈到他们市的一个国有大银行的行长就是不久前从当地政府调过去的。一开始当党委书记，后来上级领导发现他的协调能力比行长还强，就让他跟行长换了个位置。这个调换也省事，连编制都不用动。

工农中建交等大型银行地方分支机构的行长任命地方zf基本无权插手，股份制商业银行地方分支机构行长的任命权也在上级行，地方zf也基本无权插手，城商行和信用社等地方银行的行长基本是地方zf说了算……至于你说的这种从地方zf调到国有大银行的情况，如果是最后一种是很正常的，如果是前两种则极为少见，除非是交流。而且，即使是这种情况，任命权也不在地方zf。

我估计你说的是最后一种，比如南京银行、宁波银行说明的

GE集团涉及金融、广播电视、核电、发动机、照明。。。这些不同行业显然也是需要不同行业经验的。

仍然没有找到入门的地方。收集了一切可能找到的GE管理文件，档案，心得，传记，回忆录，仍然不得其门而入。可以说GE的战略制定流程，组织结构，运营流程、控制体系我都清楚了，但是他推动系统运行的力量我还没有体会到或找到。也就是多元化成功的核心理由是什么我没有找到。

彼得·德鲁克说过斯隆批评他把管理制度放在了人前，而斯隆自己的说法是制度是为人服务的。

看别人写的韦尔奇传记，里面提到这么一件佚事：

韦尔奇上台后，首先的事情就是废除了各分部每年向董事会做的年度汇报。而他上台前，做这种年度汇报是他的拿手好戏，封装都是金光灿灿的。 呵呵

另外，韦尔奇上台前，GE内部也是官僚严重。而领导人的选任过程，也是公司政治纷争严重。

讲讲GE的一些特点特征吧。也让我们河友摸摸象腿也是好的。

所以不要高看, 一个财务指标再好, 终归是个财务指标而已. 这个还是比净资产收益率好的, 突出主业, 突出发债成本, 和股权投资的机会成本.

不是专业论坛，集聚的专业管理人士实在有限，不能群策群力（这是GE的绝招之一）。

我的角度是这样：其他专业化的流程型企业，例如沃尔玛，UPS，美联航，BP石油等等，如果让我去做CEO（当然是梦想），我不会害怕，知道该干什么，知道一步一步怎么走（当然业绩如何要看实际结果，天时地利人和缺一不可），但是如果让我去GE做CEO，将不敢去，因为不知从何入手。

第一个问题是：资源如何配置以保持多元化格局的持续竞争力？

第二个问题是：如何判断不同行业的机会和风险组合对GE的整体影响？

第三个问题是：如何平衡各行业的风险和收益，以实现风险分散和收益互补？

如果这三个问题无法解答，就不可能掌握好GE这种多元化企业的攻守平衡，或者因为保守失去发展机会，最终走向萎缩和死亡（这种公司很多），或者过于激进，承担了超出自己能力的风险，导致一夜崩盘。也就是或者触礁沉没，或者被竞争者淘汰。

但是就我自己目前看到的文件，GE董事会在这三个问题上如何决策的，没有细节。可能真正弄懂需要几次参加GE董事会。（但这是不可能的）

所以我认为我没有找到GE管理运营的大门。

至于GE如何制定计划，如何设计组织结构，执行流程如何，监控体系如何，那倒是比较熟悉了。（但是写出来得写几本书，非常复杂，非常琐碎，并不适合在茶馆来讨论）

可是他的决策过程不清楚，单纯学习他的具体管理方法，容易变成东施效颦，画虎不成反类犬。

有些事情原本是很简单的，是人们自己把它弄的复杂了。我认为一个能够长久存在的事物，其背后的道理肯定是很简单的。就像你搜集到的那些档案、心得，并不是先于这个核心理由而存在的。而是先有了这个保证它成功的核心理由，在此指导之下才有了各种档案、文件来将这一理念付诸实践，使其可以操作。按道理来讲反推回去也应该能够找到，但既然15年了，你都没有找到，那肯定是走错路了。难道这个核心理念的首创者用了比15年还要长的时间来酝酿？

禅宗悟道有一个简单而有效的办法，就是谁不明白就直接用棍子敲，一直敲到他明白。我估计GE也是这种情况，一个很偶然的机会获得了打开大门的钥匙。你为什么不抛开这些档案文件，传记回忆录，直接以一个门外汉，初学者的身份去体味这个核心理念的首创者当年的心境呢。