主题：我心目中的精益生产（一） -- 肥仔
有些东西上来就讲的宏观、战略级，其实您仔细想想就知道，都是说的很炫，但是实际中却用处很有限。这不是术、势的问题，而是正如你说要的想如何用的问题。如果不把核心、基础的细节内容搞明白，学会用，那么恐怕变成空谈。就我的感觉，其实真正的实质在于理解它的方法和思想，这个往往并非别人说说就能理解的，还是从基础搞清楚才能非常理解。国内的问题就是喜欢炒一些很炫的概念，10多年来我看的太多了，但是实践中的作用却非常有限，这个有如时尚一样，火几年就销声匿迹了。
如果不是想去做咨询，那么还是先把术搞清楚，尤其是细节，再去看势，才能事倍功半。如果只是把物流作为纯管理问题，其实和工业工程就没多大关系，实践中遇到的情况各种各样，若不抓住其实质，恐怕没有人能够搞懂所有具体问题怎么去处理。那样的话恐怕您期望越高，失望越高了。
俺本科学的就是IE，可惜现在转行了。经常下工厂，觉得国内工厂这部分非常弱。
印象中工业工程的本科教育在中国应该也就十五年左右的历史。
国民经济和工业水平没有发展到一定的地步，工业工程的应用是不会发展的。我想，最近十年应该有一个比较快速的发展。但这取决于国家的发展态势。
只不过把纯精神刺激变为物质加精神就好了，可惜了
或许您是对的
我认同势还是要基于术的基础之上的，要对基本面有比较好的了解，关键的有二点，信息的收集，分析和与之对应的战略选择，我目前还不能体会战略这个东西，但我认同它的存在，因为我对它有过切身的感受。06年底，我进入国内一家光伏企业，我所看到的是，大体上的东西都是按既定方向走，小到一个月按装多少台机器（一台就好几百WRMB），大到IPO的上市计划，什么时候做什么事，都是事先规划好了的，照这个计划去做，07年就在Nasdaq成功上市，08年起，这家企业就开始在国外进行兼并活动了，直接把手伸向了欧洲的一线销售市场。这样，这家企业发展速度很快
我的疑问是，为什么老板可以比其他人提前二年看到问题所在并采取对策，国内大多数光伏企业，目前还处在找定单的初期（09年从卖方市场变成买方市场了），有的还在吃老本，有的停线，能在欧洲设销分公司或者办事处的，都还不是很多，而这家企业却处处为人先，这就是我说的势
先谋势，再用术，我觉得才在成功的关键
问题是这个势是如何谋的，我想不出来
问题是这个势是如何谋的，我想不出来
我觉得对势的洞悉不是天上掉下来的，是直觉+信息情报+基础知识整体做出的一个判断，和对术的深刻理解是分不开的。不深刻理解术，就无法明白哪些是实际中需要做和可以做到的。这个搞不清楚，要想如您说的在人之先就洞悉势，不太可能。毕竟不是做咨询的，其实咨询公司做的方案，往往很炫，但是真正能够预测准的，掌握势的其实也不是很多，无他，咨询公司工作的人，其实很多根本没有工业界的实践经验，连术都理解不深，就去谋势，后果可想而知。
management)更接近。 泰勒本来就被奉为科学管理的祖师爷。运作管理和工业工程有很多重叠的地方。
美国大学的工业工程主要在做人机工程，运筹，和概率。早已跳出了铲子，秒表的动作研究的时代。JIT, Lean Manufacturing, Six sigma, MRP, ERP 这些东西都放在管理系。
做人机工程比较容易来钱，每个公司都有专门的防止工伤的基金。 所谓超级牛校的工业工程系就更像个概率运筹系。中国人转行的热门专业金融工程大多都在工业工程系。
国内工业工程专业有25年以上的历史，三四十年代就有从美国学成归国的学者在大学任教。西交大，天大，清华是最早设立工业工程系的学校。上世纪九十年代后半期，工业工程系才成为一个比较常见的专业，但根都在上述三所大学，教材大多都是这三校合编的。西安交大的学术科研能力在这个方向应该是最强的。
他们的中层都不能在公司随便上网，下班后忙着休息。 他们和日本的交流不错，去年专门组织管理层去学习。
在企业里，如果你问做这些工作的人是什么职务，得到的回答经常是工业工程师（IE）
即使在学术界，“生产和运作管理”也会经常被作为工业工程的一个方向。印象中美国大学的工业工程系既有从属于管理学院的，也有从属于机械学院的。而概率、运筹学在大学里往往可能有不止一个系在从事这方面的研究，因为应用广泛，还因为学科的分支也很多。
我百度了下，西交大和天大IE建系有18年了，而清华IE建系至今只有9年的时间。之前中国大学的IE专业或者划归经管或者划归机械。不甚了解。
老兄若了解国内IE教育科研现状，可否介绍介绍？
我最佩服的两个公司，一个是苹果，一个就是华为
目前正在上这门课,本身搞engineering的,听得云里雾里的.
拉动式生产曾经也是一个时髦的词，但个人觉得很多谈拉动式生产的同学和同行其实并不理解到底什么是拉动式生产，所以我尝试着从解释一下什么是推动式生产来讲讲什么是拉动式生产。开讲之前，首先要明确的是，我讨论的范围是关于生产计划和生产控制中的“推”和“拉”。例如，时不时会有人说，按库存生产（MTS）就是推动，按订单生产（MTO）就是拉动。这是在谈供应链管理的不同模式，而生产计划和生产控制只是整个供应链上的环节之一。另外会有人讲，MRP系统的生产模式就是推动，按照看板生产就是拉动。这种说法和我要谈的拉动式生产是同属一个范畴，但我觉得这种说法没有说到本质，而且也不严密。
先从一个例子说起，如果有下面一个简单的生产系统，
原材料仓库 ->（1）车间 -> （2）车间 -> （3）车间 -> 成品仓库
生产环节由3个车间组成，每一个车间生产完成后都将半成品交给下游车间，直到生产完成，产品入库。
车间的日常生产任务是怎么制定的呢？最简单直接的办法就是MRP。也就是说，根据成品仓库的交货期和各车间的生产周期确定各个车间的计划。比如产品A，根据经验（是的，往往就是根据经验，虽然有客观数据，但还是掺杂了很多经验数据），每个车间从下单到交付下游车间需要1周时间（这个时间叫做可以叫做提前期，lead time，是个很重要的概念）。如果需要产品A在4月1号入库交货，那么（3）车间就会在3月25日下单给各生产岗位开始生产产品A，（2）车间由于需要在3月25日之前交货给（3）车间，所以会在3月18日下单生产。以此类推，（1）车间会在3月11日下单生产。在这种情况下，各个车间都会按照中心生产计划部门设定的生产计划组织生产。对于（1）车间来说，会尽量完成自己的生产计划，但并不关心（2）、（3）车间什么时候下单生产。虽然大家都是在生产产品A。
这种方式，可以称之为典型的推动式生产。因为各个车间的生产是被中心计划部门所指定的生产计划所推动进行的，也是被上游的库存推动的。看上去很好很简单，但是到了实际生产中，这个方法往往会出很多问题。原因是多方面的。
首先，一个生产系统中往往会有多种产品需要计划排产，而且现实中产品的工艺路径可能会比上面这个例子复杂得多，不同的产品之间发生争夺设备以遵守各自的交货时间的情况非常普遍。由于这种情况，往往不会严格按照提前期进行生产安排，而是需要考虑很多其他的制约因素（例如不同生产环节的产能）。需要考虑哪些制约因素进行排产，如何考虑，往往会变成非常复杂的数学问题。所以也是运筹学研究的方向之一。
其次，现实中的生产往往不能消除种种不确定因素，某批次产品在某车间不能按时交付的事情总会发生（只是频率高低的问题）。在这种情况下，中心计划可能得重新部署所有车间的生产计划。而重新做计划并让新计划及时地被执行都不是一件容易的事情。由于这种不确定性，也由于对瓶颈资源的争夺，往往车间都倾向于设置比实际时间偏长的提前期，也就是说，为了保证提前完工，把提前期lead time故意估计得比较长。大家都这么做的后果，就是产品整个提前期变长。而且长的提前期也能够带来更多的不确定性（原因就是俗话说的夜长梦多）。在制品库存也会因为预设提前期的增加而增加。
最后，还有我前面所讲过的基础工业工程的问题，如果基础工业工程没有做好，MRP系统中用来制定生产计划的时间数据不准确，生成的生产计划不会太可靠。
由于这些原因，以MRP为代表的推动式生产计划在现实中往往只能用来给车间作为一个参考，也就是说，每周（比较好的情况下能够准确到每天）的生产计划由MRP系统自动生成，具体到每天每小时的生产计划基本都是人工调整的结果。
为了克服推动式生产的缺点，以看板生产为代表的拉动式生产出现了。看板的运行模式前面已经谈过了，它最大的特点就是根据上下游岗位之间的库存情况来确定上游岗位的生产计划，由此能够保证上游岗位只生产下游岗位所“真正需要”的半成品。也就是说，上游岗位不再有严格意义上的生产计划，而是被下游岗位拉动着安排自己的生产。
事实上，看板是实现拉动式生产最简单的方式。实现拉动式生产除了看板还有其他一些工具，例如Long Pull和CONWIP，与看板的区别主要在于控制的在制品范围不再限于两个岗位之间，而是对多个岗位的在制品总量进行限制。我自己从来没有实践过这两种模式的生产，只是从理论上有了解。
说到这里，应该可以对拉动式生产给出一个定义了。拉动式生产与推动式生产最大的区别就是：拉动式生产是根据生产系统自身的运行状态来随时调整生产计划的一种生产调度方式。
我得声明一下，这个定义不是我的原创。
如果从控制工程的角度讲，推动式生产对生产系统的控制类似于开环控制，而拉动式生产系统对生产系统的控制则近似于闭环控制。更精密的控制，从理论上讲当然是好的，但是要注意这种控制一样是需要成本的。而且，由于人是生产系统的重要组成部分，所以员工能否具备驾驭拉动式生产系统的能力，这一点至关重要。因此，对于看板之类的拉动式生产的实施，一线操作工人和生产管理、计划人员的培训很重要。
大部分时候，一个企业的生产计划往往不会全都是推动，也不全都是拉动。在一条工艺链上的岗位生产计划，可以部分是推动部分是拉动。或者可以这么说，在设计生产计划系统的时候，不需要总想着系统应该姓“推”还是姓“拉”，重要的是理解生产系统的特性，选择最合适的计划方式，所谓合适，就是指：
1在现有技术条件下，能充分发挥设备的产能，适合车间的产能瓶颈分布；
2实施的代价（时间和成本）在可以接受的范围内；
3易用程度高，容易被大家接受。
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发文没经验，写到现在才发现应该都集中在一个主题的。回头写完了做个目录。
本文其他部分的链接
我心目中的精益生产（三）对丰田生产方式的一些实践
我心目中的精益生产（四）对丰田生产方式的一些实践-续
我心目中的精益生产（五）：质量管理与六西格玛
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