主题：【原创】移动互联网经济笔记 -- 邓侃
记得当年雪灾，google推出雪灾地图，结果发现遭灾的都不上google。
身边上google的越来越少，google小众化在国内已经是趋势了。我最担心google被彻底冷落后，不陪我们玩儿了，那真是情何以堪啊！
整天网上发言恨不得比谁都爱国，但是生活中兢兢业业的给发达国家的资本家打工，google一家就雇了多少个中国工程师？在未名空间站里面整天都是这帮人卖国一样的讨论google的面试、工资。有人被雇佣了，居然还有很多人祝福？？！！
这些人创造的全是国外的GDP，提高洋人的科技水平、生产效率，甚至军事工业的发展。
他们虽然每天在网上夸tg，赞美中国崛起，可是大部分要的就是自己可以在国外挺起腰杆，在美国主子面前有面子。岂是真心关怀国人的生活呢？所以，爱国归爱国，丝毫不妨碍他们大声欢呼：“今天我绿了！”
很多人一个interview电话，就把祖国全忘了。
其实，关于反制google，我们还可以做更进一步的事情。就是搜集google雇佣的中国工程师的名单，电话，一一劝退。我相信，在大家有理有节、孜孜不倦的教导之下，大部分误入歧途的google国人工程师会认识到自己的错误，主动辞职的。
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【5】挺进纵深
上一章讨论 Priceline 如何反制 Google。有读者评论，“刚出虎口，又入狼窝”。此言深刻，这一章我们讨论如何避开狼窝。
所谓“刚出虎口”，指的是反制 Google 的策略。上一章我们提出了一个观点，Priceline 反制 Google 的策略之一，在于改变游戏规则。Priceline 应该避免与 Google 和 Bing 之类竞争对手拼技术，而应该设法与它们拼经验，拼金融，目的是以己之长，攻彼之短。
拼经验，是指旅行市场的需求波动的幅度很大，除非在这个市场经营已久，否则很难准确预测未来若干个月的市场需求。拼金融，是指通过预先批发的手段，帮助酒店和航空公司，降低客流量不稳定导致的经营风险。
所谓“又入狼窝”，评论的是上一章的第二个观点。上一章第二个观点认为，预先批发的实质，是市场风险的转移。酒店和航空公司为了回避市场风险，通过降低价格的方式，把客房和机票预先批发给了 Priceline 这样的黄牛。但是 Priceline 如何回避市场风险呢？一个办法是仿效 Amazon，通过开放市场的办法，吸引旅行社等等第三方商家，共同参与批发业务的经营，扩大黄牛队伍的规模，构建市场风险的缓冲机制，巧妙利用信息不对称的优势，达到控制风险的目的。
读者认为，这个办法虽然突破了 Google 和 Bing 的围剿，但是却可能遭遇另一伙竞争对手的伏击，所以说 “又入狼窝”。开放市场是 Amazon 和 “淘宝网” 这些竞争对手的强项。淘宝网现在已经开设了 “淘宝旅行” [1]，虽然目前淘宝旅行由淘宝网独家经营，但是如果淘宝网想把淘宝旅行改造成开放市场，吸引众多旅行社来这里开设网上旅行社，那是轻而易举的事情。
这个观点不完全正确。
Amazon 和 “淘宝网” ，本质上是在线企业资源规划系统（Online ERP System），针对的是零售业这一行业。上一章我们提议 Priceline 也构建一个开放市场，这个开放市场也是一个 Online ERP System，但是它针对的是旅行业，而不是零售业。
彼此都是 Online ERP System，必然会有交集。网上订购模块，是交集之一。
但是从纵深来看，零售业 ERP 与 旅行业 ERP 差异很大。以酒店为例，酒店 ERP 系统，不仅包括订购模块，还包括客房保洁，床单和毛巾的洗涤，会议室预约等等。Priceline 开放订购系统，只是开放完整的 Online ERP System 的第一步。
从长远来讲，Priceline 或许可以把自己的战略目标设定为，“酒店，你只需要打扫房间，其余的事情由我们代劳”。
1. ERP 故事
早年企业内部的工作协调，依靠报表和单据完成。去仓库领料要填领料单，派工要填派工单，连发工资也有工资单。1990 年代初网络开始普及，企业管理的数字化改造开始。
数字化这个名头很大，其实最初的动机很单纯很朴实，就是把那些纸质的单据，用电子表格和数据库系统来替代。不仅可以节省纸张，而且传输快捷，不易丢失，同时也便于查找。1990 年代，随着互联网的普及，林林总总的企业信息管理咨询公司层出不穷，帮助各个企业实施数字化改造。这些公司鱼龙混杂，企业管理数字化工程的质量良莠不齐，泥沙俱下。
各个企业的作业流程不一致，单据自然也是千变万化。即便在这样的混乱中，还是存在很多普遍适用的规律。在互联网普及的前夜，1990 年 4 月，Gartner Group 的 L. Wylie 发表了一份报告，题目是 “ERP：下一代 MRP II 的远景设想 （ERP： A Vision of the Next-Generation MRP II）” [2,3]。这份报告虽然只有两页纸的篇幅，却准确地预见了未来 ERP 的基本结构。大道至简，此为一例。
ERP 系统通常包括四个基础模块，分别管理资金（Finance），人力（Human Resource），产品（Product Lifecycle），和物流 （Logistics）几大要素。这四个基础模块，提供了跨部门的通用功能。
企业内部每个部门有各自的特点，结合这些部门特点，把基础模块组合起来，并适当调整，成为客户关系管理（CRM），供应链（SCM），库存管理（Warehouse）等等部门应用。同时把各部门的情况汇总，提供管理层决策辅助系统（Decision Support System）。
一转眼到了 1990 年代末，这时候各个企业忙着应付千年虫（Y2K) 问题。Y2K 问题很简单，当初做企业数字系统的时候，在填写年份的地方只预留了两个字母的空间，譬如 1970 年被表示成 70，1999 年被表示成 99。如果继续沿用这个系统，到了2000年，年份一栏就会出现 00。所以 Y2K 的问题，简单讲就是把年份数据的格式，从两个数字扩大成四个数字。说起来简单，但是真正实施起来，免不了要从头到尾排查整个企业信息管理系统，并且保证各个模块之间的数据传输，不出差错。
借着解决 Y2K 的机会，很多企业想，何不趁此机会把东拼西凑起来的企业信息管理系统，进一步改造成规范的 ERP 系统呢? 于是在 2000 年前后，ERP 得到了长足的发展。2005年度，全球名列前茅的几大 ERP 供应商的产值和市场份额参见 Table 5-1，全球 ERP 总产值高达 165 亿美元 [5]。
Vendor Revenue （USD MM） Market Share （%）
SAP 4,726 28.7
Oracle App 1,674 10.2
Sage Group 1,221 7.4
Microsoft Dynamics 616 3.7
SSA Global 464 2.8
Table 5-1. The Top ERP Vendors in 2005 [5].
2. “上 ERP 是找死，不上 ERP 是等死”
据传，1990 年代末，联想集团董事长柳传志曾这样评论 ERP，“上 ERP 是找死，不上 ERP 是等死” [6]。虽然事实上柳传志的原话并非如此，但是 ERP 没有被中国企业广泛接受，这也是事实。
“从 1991 年起，中国企业开始引进 MRPⅡ/ERP 系统，对企业管理进行改造。在所有的 ERP 系统实施项目中，一般只有 10%～20% 能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有 30%～40% 系统没有实现系统集成，或只实现部分集成；约 50% 的实施项目遭到失败。而在实施成功的10%～20% 中，大多是三资企业 [7]”。
[7] 总结了中国企业推广 ERP 失败的原因，归纳一下，原因有三，1. 成本高昂，2. 使用不便，3. 缺乏针对每个企业的具体特点，对系统做调整的柔性。
如何解决这些问题呢？不妨借鉴一下 Salesforce 的策略。
3. 火爆的 Salesforce
Salesforce 专注于客户关系管理（CRM），而 CRM 是 ERP 大系统中的一个子系统。我们研究 Salesforce，目的是分析与借鉴，成功经营 ERP 业务的策略。
Figure 5-1. The quarterly revenues and costs of Salesforce [8].
Courtesy http://i879.photobucket.com/albums/ab351/kan_deng/Economics/Salesforceperformance.png.
Salesforce 于 2004 年 6 月，在纽约证交所（NYSE）上市。上市以来，赢利不仅大幅度增长，而且加速度增长。即便在 2008 年，世界经济遭遇金融危机打击，Salesforce 的收入仍然保持了以往的大幅度增长，加速度增长的势头。
Figure 5-1 显示了 Salesforce 各个季度的收入（Revenue）和支出（Cost），以及毛利（Income from Operations）。毛利等于各项收入的总和，减去各项支出的总和 （Income from Operations = Subscription Revenue + Service Revenue - Subscription Cost - Service Cost）[8]。
Salesforce 的收入有两个来源，一个是用户使用 salesforce.com 在线服务时，缴纳的使用费（Subscription Revenue）。另一个是给某些用户做培训时，收取的培训费，或者根据某些用户的特殊要求，做定制开发时，所收取的开发费。培训费和开发费，总称服务收入（Service Revenue）。
运营支出也有两项，一个是维护日常运行的开销，包括工资，水电，硬件购置等等，总称运营成本（Subscription Cost）。另一项是派专人给用户做培训和定制开发时，产生的差旅费，工资等等，总称服务成本（Service Cost）。
比较一下服务收入和服务成本（Service Revenue vs. Service Cost），两者基本持平。可见，Salesforce实际上并不指望在服务方面赚钱。Salesforce 提供培训和定制开发，这些服务，目前只是招徕更多用户。
Vendor 2008 Revenue 2007 Revenue 2006 Revenue
(Market Share) (Market Share) (Market Share)
SAP 2,055 (22.5%) 2,051 (25.3%) 1,682 (26.6%)
Oracle App 1,475 (16.1%) 1,320 (16.3%) 1,017 (15.5%)
Salesforce 965 (10.6%) 677 (8.3%) 452 (6.9%)
Total 9,147 (100%） 8,089 (100%） 6,574 (100%）
Table 5-2. The Top 3 CRM Vendors' revenue in USD MM, and their market shares, 2006 to 2008 [9,10].
Salesforce 的快速成长，是不是得益于 CRM 市场的整体繁荣？
比较一下 CRM 领域前三甲，Oracle，SAP 和 Salesforce 最近三年的收入和市场份额，参见 Table 5-2。CRM 的市场规模，的确逐年扩大。2007 年各个 CRM 企业的总收入，比 2006 年增加了 23% （8089 / 6574 - 1 = 23%）。2008 年总收入比 2007 年，又增加了 13%（9147 / 8089 - 1 = 13%）。而 Salesforce 的业绩，2007 年比 2006 增长了 49.8%（677 / 452 - 1 = 49.8%），2008 年比 2007 年增长了 42.5%（965 / 677 - 1 = 42.5%），远远超出同期 CRM 市场规模的增长速度。
另外，虽然 Salesforce 的收入比不上 SAP 和 Oracle，但是它争夺市场份额的势头，却比 SAP 和 Oracle 更强劲。Salesforce 的市场份额逐年上涨，从 2006 年的 6.9%，增长到 2007 年的 8.3%，又增长到 2008 年的 10.6%。而同期，Oracle App 的市场份额，徘徊在 15.5% 到 16.5% 之间。至于 SAP 的市场份额，不升反降，从 2006 年的 26.6%，下降到 2007 年的 25.3%，再下降到 2008 年的 22.5%。
Figure 5-2. Salesforce (CRM)'s stock price vs SAP and Oracle's since 2000 [11].
Courtesy http://i879.photobucket.com/albums/ab351/kan_deng/Economics/SalesforcestockvsSAPandOracle.png
亮丽的业绩，导致华尔街的青睐。
Figure 5-2 显示的是CRM 领域前三甲，Oracle，SAP 和 Salesforce，自 2000 年以来股价的变化。自 2004 年 6 月上市以来，伴随着 Salesforce 业绩的大规模的增长，加速度的增长，Salesforce 的股价也呈现相似的大规模加速度增长的势头。在 2008 年金融危机期间，Salesforce 的股价一度遭到重创。但是一年后，Salesforce 的股价很快就恢复到，并且超越了，金融危机以前的水平。
比较一下 SAP，Oracle 与 Salesforce 的市盈率（P/E Ratio），会看到更有意思的现象。所谓市盈率，是指股价与利润的比率。SAP，Oracle，Salesforce，这三家 CRM 提供商今天（6/28/2010）的市盈率分别是，22.72, 20.25, 和 148.73 [12]。也就是说，Salesforce 的市盈率是 SAP 的 6.5 倍（148.73 / 22.72 = 6.5），是 Oracle 的 7.3 倍（148.73 / 20.25 = 7.3）。
Salesforce 市盈率大幅度超过 SAP 和 Oracle，或许有泡沫的成份，但是不可否认的是，这说明华尔街非常认同 Salesforce 走向未来的战略。
Salesforce 战略是什么呢？Salesforce CEO，Marc Benioff 对此有一番解释 [13]。洋洋洒洒一席话，可以用一句话来概括，“仿效 Twitter 和 Facebook 的方式，重建传统的 ERP” 。
前文我们提到，中国企业推广 ERP 失败，原因有三，1. 成本高昂，2. 使用不便，3. 缺乏针对每个企业的具体特点，做系统调整的柔性。
Salesforce 的战略，是否能够解决上述三个问题，同时赢利规模有多大？我们下一章讨论。
Reference，
1. 淘宝旅行. (http://jipiao.taobao.com/2010/home.htm)
2. Gartner 公司是如何提出 ERP 的. (http://www.e-steering.com.cn/c-gz1.htm)
3. Diffusing Software Product and Process Innovations.
(http://books.google.com/books?id=PfyXTB5rqHUC&printsec=frontcover&dq=Diffusing+software+product+and+process+innovations&hl=zh-CN&ei=WQgoTMD4BoilcY336NkL&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CDEQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false)
4. ERP components.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning#Components)
5. For CRM, ERP and SCM, SAP leads the way.
(http://www.destinationcrm.com/Articles/ReadArticle.aspx?ArticleID=47784)
6. 拨乱反正，上 ERP 找死，不上 ERP 等死.
(http://erp.ctocio.com.cn/xtbs/183/7025183.shtml)
7. 等死与找死，企业实施 ERP 的风险来自哪里？
(http://www.spn.com.cn/post/nid-285162.html)
8. Salesforce Quarterly Reports, 10-Qs.
(http://yahoo.brand.edgar-online.com/Default.aspx?companyid=159140&formtypeID=13)
9. Customer Relationship Management Market Structure.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management)
10. Gartner says Worldwide CRM Total Software Revenue Increased 14 Percent in 2005.
(http://www.gartner.com/press_releases/asset_153532_11.html)
11. Stock price comparison of Oracle, SAP and Salesforce since 2000.
(http://finance.yahoo.com/echarts?s=ORCL#chart2:symbol=orcl;range=20000630,20100630;compare=sap+crm;indicator=volume;charttype=line;crosshair=on;ohlcvalues=0;logscale=off;source=undefined)
12. P/E Ratio of SAP, Oracle, and Salesforce.
(http://finance.yahoo.com/q?s={SAP,ORCL,CRM})
13. Salesforce CEO on the Key to Salesforce's Success and the Move to the Real-time.
（http://gigaom.com /2009/06/25/structure-09-marc-benioff-on-the-key-behind-salesforces- success-and-the-move-to-real-time/）
很牛的公司。
专业才是王道，看邓大人的文章就知道中国出现自己的CRM不远了。
Google没有给Priceline们留下一丝回旋余地啊
的问题吗？
下一章谈这个问题。
CRM跟ERP是两种不同类的系统，一种是管理企业无形资产，一种是管理企业有形资产。
1.成本高昂 只要准备上ERP的企业 想来早就做过预算了 要花几个钱 心里有数的很。如果企业的无法承受 根本就不上 这算不上失败原因
2.使用不便 你所说的使用不便是 ERP软件使用不符合国人太过随意工作方式吧？应该承认刚开始时 国外引进ERP软件中的某些功能的确与国人原有工作模式有比较大的差别 。仅仅用使用不便来归咎于失败原因 太过草率了 如果真是使用不便那只能是 培训没做好
3.缺乏针对每个企业的具体特点，做系统调整的柔性。
对于任何一种管理类的软件来说 都遇到一个比较本质的问题：1.你是愿意将管理软件贴切企业目前的管理模式呢，也就是让管理软件来迁就目前的管理？2.还是改变现有的工作模式来迁就管理软件呢？ 不幸的是大多数人 行为上都选择1
当初“上 ERP 找死，不上 ERP 等死.”那个时代 几乎所有人的都期待上了ERP能使管理上一个台阶 资金流 物流高速、有效的运转指日可待 等等........一大串好处。软件供应商是这么忽悠的 企业管理者也是这么期待的。 后来终于发现 “如果上ERP之前 企业管理是一烂包 上了ERP以后依旧是一烂包”
一个企业管理者把ERP项目失败原因归咎于任何的外部原因 都是一种可耻的行为。
最后一句 “我们的企业管理需要的是偏执狂” 酱油党与和稀泥的太多了
期待邓大的下一篇 .....
问题是经常钱花了，东西没出来或者才做了一部分，继续投钱吧，好象是个无底洞；停下呢，前期的巨额投入就都打了水漂。至少在早年，企业对ERP的理解和实施有很大的不确定性，项目预算一超再超是很普遍的。
培训是一方面，不过在实施中确实要考虑易用性的问题，如果操作不方便或太复杂，就会出现用户有意“简化”输入的情况。ERP这类系统的决策依赖于输入数据的准确和完整，如果基层人员输入的数据有疑问，所做出的决策必然是有疑问的。
这也是一些IT管理系统的通病，即只考虑到方便领导或老板，提供种种统计和分析报表，却完全不考虑数据输入人员的要求，不能为他们解决实际工作中的问题和提高效率，反而是额外的负担，这种情况下，怎么可能指望能得到广大基层使用人员的配合呢。
对于任何一种管理类的软件来说 都遇到一个比较本质的问题：1.你是愿意将管理软件贴切企业目前的管理模式呢，也就是让管理软件来迁就目前的管理？2.还是改变现有的工作模式来迁就管理软件呢？ 不幸的是大多数人 行为上都选择1
个人认为还是实施的问题，国情差距大，管理不规范是国内企业的通病，但一口不能吃成个胖子，指望一步到位也是不可能的。理想的情况下应该是“柔性系统,逐步改进”，这需要软件厂商，实施顾问的实力和一把手的全力合作和远近中期规划相结合，不过由于种种原因，能够完全满足要求的并不多。
一个企业管理者把ERP项目失败原因归咎于任何的外部原因 都是一种可耻的行为。
完全同意。总而言之ERP是个很大的话题，不“歪楼”了。
翻译一下：
Benioff(salesforce的CEO)说：你要让客户来帮你销售。我认为客户已经不再听供货商的了，他们相信彼此的看法。
这正是我们谈讨的旅游产品，不同于amazon和google的地方。无论是google还是amazon，都不能提供用户所最需要的，作为一个独特的人，所追求的那种独特的用户体验：
我不是来买一个千篇一律的mp3，只要参数正确就万事大吉；我也不是来搜一个无论是UA还是Air China运营的航班-反正他们的飞机餐都是一样的难吃。价格曾经很重要，但是今天搜索引擎如此强大，价格已经不再是第一位的。
正如iphone用户拒绝了千篇一律的诺基亚，Mac用户拒绝了丑陋的DELL机箱和老套的windows。我们不愿再被当做统计数据里面的一个数据点，我们愿意为了自己独特的体验付出她应得的价格。我们不要人工美女，美女应该是肥环燕瘦，多姿多彩。
让那些陈腐的，千篇一律的厂商继续沉睡在他们的one-size-fit-all的春秋大梦里面吧，那里是低利润的乐园。
我们需要带着我们的钱包，move on
的确，旅游里面有很多商品是同质化的。旅游的package的三大要素：机票，酒店，租车。机票和租车基本上完全同质化，酒店则非常的不同质化。
而且，酒店不单是让整个旅游产品的用户体验最不同的地方，也是整个在线旅游的利润源泉。所以这个虽然是niche，却是一个肥的流油的niche 