主题：【原创】严冬不妨碍茁壮成长－－关于淡季营销-旧文 -- 迷途笨狼
严冬不妨碍茁壮成长－－关于淡季营销
人有旦夕祸福，月有阴晴圆缺，“七月流火”以外，企业也有“觱发（音bi bo）”、“栗烈”的阶段，造物主是公平的，有长膘的时候也有减肥的季节。人的旦夕祸福难以准确预测，月亮的阴晴圆缺可以查挂历，产品的淡旺季也有迹可循，对于企业，“减肥”是痛苦的折磨，想在产品淡季的严冬少掉膘甚至长肉，是否只是缥缈的梦想？
答案当然是否定的，但淡季就是淡季，不要指望夏天里电暖气畅销，冬天里冰淇淋供不应求，如果出现，八成是供应出了问题或赔本大甩卖。淡旺季销量差别没有那么大的产品，某家企业淡季发威，只能说明企业的进步和以前的无能，而不应作为效仿的榜样。当然，给下层开会的时候不能这么说，把梳子卖给和尚始终是员工追求的目标。“淡季不淡”只是相对而言，是一个值得努力但不值得拼命的目标。企业淡季的成长，关键是整合好企业的各类资源，人尽其才，物尽其用。
“先做大还是先做强”曾经是非常热门的话题，迅速“做大”一般在旺季，“做大”而没有“做强”的企业，隐患一般在淡季爆发。所谓追求“先做强”的多数企业，“做强”基本停留在目标和口号阶段，“做大”是“做强”的基础，企业做不大，是不具备XXX强企业的资格的。“做大”与“做强”概念可能源于某位成功人士不太恰当的表达，其实质我认为有两层，一层是先繁荣后治理还是先规范管理再扩张，第二层是向“多元化”迈进还是围绕“专业化”经营。先繁荣后治理的企业在旺季往往发展迅速，在淡季衰退也容易，但如果繁荣的收益远超过治理成本，并且能够熬过萧条，先做大是更好的选择。产品的淡旺季，有的按季节划分，如羽绒服、空调，周期变化只有几个月；有的按经济周期区别，像煤炭、钢铁、房产等，一个周期一般长达几年甚至十几年；有的因为技术进步或市场饱和，产业整体性衰退，衰退后再慢慢恢复，自行车、电风扇等都经过了这个阶段。多数时候，几种情况同时发生作用。应对淡旺季的企业战略调整，绝不仅仅是熬一段时间那么简单。面对周期性的淡旺季转换，淡季来临时把闲置资金和实际闲散人员分流别处，未尝不是一种正确的选择。不过新投资项目不应影响旧主营项目的正常经营，形成不了新的利润增长点也不至于成为企业的负累，最起码可以在预定的时间内把所投资源收回或撤出，否则不管是专业化还是多元化都是慢性毒药而不是治病良方。企业在旺季的扩张也是如此，这也是确定“规范管理”和“扩张”先后次序的界标之一。“多元化”分很多层次，彩电生产厂上空调项目，既可以视作专业化经营也可以看作多元化发展。个人看法，只要能充分利用已有闲置资源（资金其次），并且和原经营项目形成互补，多元化和专业化都是可以接受的路线。宝洁收购吉列，电风扇厂家增产电暖气，走超市渠道的高档酒水经销商经营礼品，都是正确的发展策略。
产品销量的淡季不代表渠道建设的淡季，只有在淡季，专业经销商才更有时间和销售代表深度磋商。在渠道覆盖到一定程度以前（多数企业都处在这一阶段），招商都是难以绕开的话题。除非产品非常畅销，经销商主动上门，否则等到临阵磨枪求合作是不行的，就是勉强合作，城下之盟也会极其苛刻。成功的背后是辛勤的汗水，运动员赛场上几秒钟的辉煌来源于至少几千小时刻苦的训练。旺季只有几天的元宵，生产厂的各项准备至少有几个月才能保证理想的战果，即使是其它食品领先品牌贴牌入市，其主营产品的奋斗也已经很多年。淡季是维护老关系、开发新渠道的黄金季节，市场追随者要借力打力，为赶超领先品牌付出，市场领先者要依托自身实力，进一步挤压竞争对手。包括老产品，淡季的招商工作不一定针对新市场，旺季决战失败的企业，多数在淡季支撑不住倒闭，每一个竞争对手的倒下，都会空出一片无主的新领地，谁先找准机会，谁就能在秋后抢到新领地的甜桃。针对淡季招商，专业展会、招聘会、专业市场，都是销售代表的好战场，也是不安分者转换门楣的踏脚板。
“铁打的营盘流水的兵”，大兵在和平年代的学习、训练，一是“养兵千日，用兵一时”，二是发泄他们过剩精力的必要措施。企业员工也是如此，长时间的悠哉逍遥，能力和敬业精神都会退化，对企业和他们本人，也是一种浪费。虽然淡季扭转不了大势，但淡季促销也聊胜于无，在保留的终端，企业销售代表取代临时促销人员是必要的。“路遥知马力，日久见人心”，逆境中更适合考察和培训员工，更容易寻找能负重致远的千里良驹。
有沙漠的地方就有绿洲，淡季也不是绝对的，炎热干旱的北非，尼罗河沿岸孕育了古代埃及文明，很多季节性产品，北半球的淡季正是澳洲和拉美市场的旺季。仅限于国内市场，广阔的国土和巨大的地区差距，也使淡旺季甚少同步，江南春暖花开的时候，“大兴安岭，雪花还在飘舞”，数九寒天，比基尼和游泳眼镜也许正在三亚畅销。倚洋为重成功“忽悠”中国人的哈根达斯，寒风刺骨的情人节销售更火爆。市场是需要发现和引导的，在中国，结婚、生子、乔迁、升学，消费者始终是大方的。公款消费领域，也有很多不受淡旺季左右的支出。与其在淡季坐困愁城，不如寻找一块救命的绿洲。
开源节流对度过难关同等重要，在淡季除了寻找新的收益来源，缺乏价值的终端改裁就得裁。如果走不到一定的量，如果没有明显的带动效应，如果不是商家必争之地，这样的终端在淡季就是企业流血的伤口。如果不是连锁点必须或准备兼营别的产品，这样的终端还是及早裁撤为妙。经销商的选择也是同样道理，支持可以提供，但支持申请要把预期的收益罗列清楚，淡季“急病乱投医”时招商应尤其慎重。
时至今日，广告和绝大多数产品的销量已经紧密挂钩，酒香也怕巷子深，广告是许多处境艰难企业一根重要的救命稻草。淡季广告密度远小于旺季是肯定的，就产品淡旺季而言，广告怎样才能取得最佳成果？
首先是量力而为，整体规划，不能“头痛医头，脚痛医脚”，不要因为淡旺季区别分开作广告方案。产品不同，淡旺季表现也各异，多数产品，一年中淡旺季各几个月，不淡不旺的日子半年多，可以及早预算在临近旺季时追加广告投入，但最好不要完全取消淡季的广告，即使“淡出鸟来”，淡季广告对招商和品牌宣传也有重要意义。户外广告等，如果只购买两个月的广告位，可能单价是购买整年的三倍以上，对流动资金的要求反而严重。春节前后是多数商品的黄金季节，那时候同类广告竞争激烈，广告折扣也低，广告公司疲于奔命，不是巨额客户服务难以保障，多花钱未必有好效果。除了防“家贼”，精益管理不适合广告传播。
其次是灵活多变。市场领先企业（包括区域市场领先企业在领先市场），广告传播可以以我为主，以不变应万变，大部分广告费严格按预算支出，少部分用于应对竞争对手。除了坚守必要的据点，市场跟进者和领先企业打广告阵地战，就可能是“叫花子和龙王比宝”了。计划历来赶不上市场变化，淡旺季的划分规律未必适用于每一种细化产品，实力强劲的企业完全可以引导某一细化产品的导向，如果不足以开创新的领域，实力稍逊的竞争者借助领跑企业的广告轰炸跟进是上策。在追随竞争中，破坏比建设容易多了，当年“丰乳不肥腰”五个字挫败并借助了“没什么大不了的”这么经典的广告。不同于国家间的战争，商战是为了获得利润和有利的市场位置，竞争关系不是你死我活，很大程度上是互相帮衬的。领先的企业，淡季的日常净消耗是惊人的，竞争对手借助宣传漏洞在终端“白刃战”中兴风作浪是最划算的买卖。有的企业广告十几年如一日，效果很理想，更换广告反而导致失利，究其原因，一是原先的广告做得好，二是十几年广告费按复利计算往往是一个天文数字的广告投入。新的广告可能没做好，也可能和老广告主旨发生冲突，还有可能就是老广告传播的概念已经永恒，可口可乐想公开更换配方就得掂量一下可能的巨额损失，但可口可乐和百事可乐层出不穷的广告“巨片”，表达主题是一致的。
第三是宣传和产品特性结合好。房产销售的淡旺季明显，房产开发商实力雄厚是一年四季房产广告大手笔不断的理由，持续房产广告的效果也是重要因素。人们买房是相当慎重的，会不断的作出比较和选择，广告保持有助于获得更多的潜在机会。如果商品价格不高也不低（和其他商品比而不是和竞争产品比），购买随机性很强，人员促销比广告轰炸更管用。如果是低价格的随机购买商品，还是搞捆绑促销吧，人员接受可能会引发反效果。促销不一定意味着利润损失，如果搭配得当，促销时机合理，促销费用为副并不是神话。除了年度整体广告，淡季的广告轰炸，可以以预期收益超过新增广告预算一倍（或更多）为前提。
企业所处阶段不同，产品特性迥异，不同时段的资金状况不一样，具体的阶段性传播行为，最好根据实际情况具体实施。八股文式的标准型广告方案搞不出个性化的传播好效果，本人所作《漫谈广告采购》（中国营销传播网有），希望对您有所借鉴。企业的茁壮成长，需要各部门紧密配合，单靠广告轰炸大获其财的时代已经过去了。
淡季就是淡季，单纯依靠传播的加力跑赢大势是不可能的，预期收益渺茫的时候，新广告支出更应该慎重，但如果针对招商、外贸、B to B宣传，产品或服务针对青少年或中年以下高端人群，无论淡旺季，网络宣传都是明智的选择。