主题：【原创】小企业管理案例：1、引子 -- wqnsihs
这一部分主要是经过一段时间批量生产后，大家针对出现问题采取的解决办法，一些管理会议纪要或者一些管理心得体会，也包括一些其他企业的经验教训，给大家参考。
四、生产管理心得体会
影响产能提升因素很多，如物料供应、质量控制、瓶颈控制、异常处理、生产排程、现场人员调配、现场管理、人员激励和产能填平补齐等等。
产能浪费主要体现在人的浪费（游手好闲，窝工，无事可做，重复劳动，返工等等）；机器浪费（工时浪费，能力浪费，停工待料，吃不饱等等）；物料浪费（废品，余料，呆料，滞料，坏料等等），只要人、机、料任何一个环节出现不流动了，肯定就产生浪费了。浪费主要体现在生产停顿。任何停顿都在浪费产能。
所以生产管理的目标就是解决这些问题。
1、用销售合同评审来减少订单更改
做过组装生产的人都知道，客户修改订单很常见，而且是企业正常运营的大杀器。任何理由都可以修改（例如设计更改或领导批示），而一般小企业都不敢得罪好不容易争取来的大客户，只好忍气吞声，敢怒不敢言。
一般说来，客户订单变更，已经生产的产品或部件就是废品，采购的物料就成积压，半成品堆积，呆滞废料严重，生产急需的仓库又没有，生产计划全部打乱，产能下降，窝工，质量失控，成本上升，严重影响按时完成交货任务，这些都是必然结果。有的修改甚至导致小企业倒闭。
一般订单修改主要是修改外观设计，尺寸，性能指标，使用环境，辅助功能等等。实际上，相当一部分导致客户变更订单的原因是销售部门与客户的相关部门沟通不够，往往只是与非专业的采购部门接触，误判或没搞清楚客户技术部门的真实需求，而产生信息差错。这种情况是完全可以通过订单初审确认，避免误读或误判，引起返工或退货。
产生沟通缺陷导致订单更改的原因主要是销售人员没有对客户订单进行初审，收到订单，就立即给生产部安排生产，也不核对客户需求，例如质量、性能技术指标、交货期等等公司能否满足，公司是否有相应产品的生产能力，生产技术，甚至工艺图纸，而一味迁就客户。同时也不知道公司目前订单总量和交货情况，也不熟悉企业生产能力和生产周期等等。这样销售部实际就仅仅是客户需求资料的快递员。
而生产系统因为各自为政，没有协调职能，各自按照自己的理解进行运作，结果不是质量问题导致索赔、退货，就是物料采购脱节导致停工待料，要不就是设备超负荷运转导致生产线报停，甚至由于对客户需求理解不清楚或客户描述不清楚，不断返工。
为此，经过一段时间实践，参考其他企业先进经验，我们决定在运营中引入销售合同评审环节。
销售合同评审的目的是减少订单更改，提高订单准时交货率，减少半成品堆积，呆滞废料出现，提高生产率，减少浪费。
销售合同评审基本流程如下：
（1）、PMC办事员接收和下发销售部和其他部门传递的客户订单及相关资料（包括生产工时，BOM，成本，质量标准等等）。
（2）、PMC经理负责对所接受客户订单进行审核，并组织生产、销售、质量管理、采购和工程技术等相关人员进行销售合同评审，在评审时纠正客户订单的错误信息（例如质量标准，性能技术指标，交货时间，售后服务条件，型号选择错误，包装条件，交货条件等等），完善客户订单信息，并制定相应的各部门的分工和任务清单：准备做什么和做什么：例如生产部考虑员工操作熟悉程度、设备运转程度、工装夹具完整程度；如何设计工艺，减少物料消耗，提升产品质量。。。。。。并由销售部与客户进行进一步沟通，取得共识和修正认可，保证在物料采购和生产过程中各部门都明确客户订单的特殊需求。销售部根据销售合同评审结果回复客户，明确交货期。订单再变更，客户必须承担相应损失，转移变更风险到客户身上，减少公司成本。
（3）、物控员负责核查原材物料库存、成品仓库存、车间在制品数量以及所需物料需求计划的编制工作（订单数量减去成品、在制品库存数量即为需安排生产数量）。
物料计划编制的要点是：
★物料要精细划分：生产物料与非生产物料；生产物料又要划分为主料、辅料、常规物料和非常规物料，制定不同订货等级和储备基数
★物料用量预测要与产品销量和产品订单趋势预测结合
★物料采购周期要准确预测，预留采购提前量
★生产周期预测
★生产日耗物料计算和预测，供需平衡计算
（4）、计划员根据评审了后的客户订单，结合计划流程和《产品目标产能表》，制定月生产计划和滚动生产计划，其中滚动生产计划包括每天每个生产班组的生产计划。然后由PMC经理组织采购、质量管理和生产等部门讨论会签或执行。
（5）、在对订单按照《销售合同评审作业流程》进行评审后，再配合物料清单控制，目标产能分析和生产工序作业指导书规范，通过PMC的计划员、物控员和跟单员监督控制，就能够减少损失。就能够避免销售部不了解生产乱指挥导致的损失。
要点是销售部业务员在接到客户订单后，不能直接回复客户交货日期，要将订单经销售部经理签字后转PMC，由PMC经理组织订单评审后，销售业务员才能根据评审后确定的交货日期回复客户。
并且保证，如果由于公司延误交货时间，一切费用公司承担，客户原因造成的延误，由客户承担。这样可以减少插单和变更订单。
2、控制生产的排程与进度来提高生产计划达成率
试生产中发现生产计划完成不好。控制排程是为了提高生产计划完成率。流程是：
（1）、每天跟踪和统计生产进度，并向各部门经理和总经理报告，并预测产品完工时间。
（2）、动态实时监控设备负荷安排，了解生产瓶颈。
（3）、在排程时合理设置宽裕率，并减少急单和插单的影响。
（4）、合理规划生产时间，减少加班和非生产工时。
要点是在制定三天滚动计划时，PMC经理必须组织生产，销售、采购，质量管理，工程技术等相关人员共同制定，通过集体讨论，避免错误，便于有效执行。
同时物控员一定要提前跟进落实计划物料到位情况、外协件加工和核心模块生产到位的进度情况，以及人员、机器、工艺、质量等等情况，以便计划员随时调整计划。
滚动计划要想顺利按时完成，PMC、品管小组及其他相关部门一定要快速反馈、处理、解决生产异常问题，PMC一定要发挥组织协调的核心作用，将每一个生产异常都在规定时间内处理，尽可能减少对生产进度和质量的影响。
对滚动计划完成情况，每天都要检查，对完成的给予一定奖励，对没有按时完成计划的进行处罚，并对每天没有按时完成计划的原因、责任人、处罚、改进措施及跟进效果都有一个完整的书面记录。
（我们一般规定是在一周之内，滚动计划全部完成的的，对生产系统各部门经理奖励500元，对班组长奖励300元，对普通员工奖励100元。而对于影响生产，导致进度延误的责任人处以200元到50元不等罚款，并限期要求整改。）
控制生产进度要用到以下制度：
《客户订单作业流程》
《生产管控程序》
《滚动计划管理办法》
《生产指令单处理作业程序》
《成品进仓作业流程》
《成品出仓作业流程》
《客户退货处理作业流程》
《采购作业流程》
《外协加工作业流程》
上述制度相应的表单如下：
各生产线生产进度控制表
各生产线生产日报表
采购控制表
生产指令单欠料跟催表
仓库备料完成状况表
生产异常联络单
退/补料单
每日收货汇总表（包括原材物料和成品入仓、出仓汇总）
3、减少产品质量瓶颈减少返工报废
质量瓶颈经常会导致产能损失（例如返工，报废），并导致客户投诉，退货。
控制质量的基本流程是：
（1）、制定基本规章制度：包括《质量管理会议制度》、《进料检验作业流程》、《进料不合格品处理作业流程》等等
（2）、对品管小组进行划分，包括来料检验组，制程检验组，调试、老化、测试线检验组，成品检验组，并明确各组人员职责和权限
（3）、根据客户质量需求，国标、军标和国内行业标准，制定相应的原材物料检验统一标准，并要求供应商确认，明确和清晰双方责任，若有修改重新讨论
（4）、根据来料检验标准，建立来料检验数据库
（5）、根据《制程检验作业流程》，《制程/成品不合格处理流程》，《装配首件检查表》，《制程巡检表》，《车间工序自检、互检作业指导书》等等文件，对每个员工进行质量培训，使每个岗位员工都了解其岗位的质量目标及操作要求
（6）、进行上下工序质量制约，也即给予给上工序开罚单的员工奖励10元，而上工序责任人罚款5元。这是返工减少，报废减少，产品质量提升的重要基础工作
（7）、制定《产品成品检验作业指导书》，并作为《客户订单》附件，以要求客户确认，减少质量标准不同的扯皮
4、改善工艺流程保证生产通畅
生产工艺不够顺畅，经常停产是导致产能不能实现的主要问题。所以突破生产工艺瓶颈是提升产能的主要方法。
生产线上物料和半成品不能顺畅流动，经常与设备能力不匹配和操作质量不稳定有关。
例如部件因为包装问题或生产线流动方向问题，可能经常出现碰撞，划痕，不得不停工等待修复，影响生产进度。其实只要改变包装工艺和工艺流程，就可以减少这种浪费。
又例如板材预处理不够精细，经常导致二次加工或扩充，影响效率，也增加成本。其实只要在初次切割时稍微精细化一下，专款专用，就可解决因板材不合适停工待料的情况。
这些都是工艺流程改善的地方。
5、优化物料供应流程减少停工待料
员工最愤怒的是白天停工待料，晚上加班加点。结果因为筋疲力尽，个个环节都出质量事故。经常返工或退货。
优化物料供应流程，本质是改善协同动作。从销售合同评审开始，进入物料需求计划制定，再到物料请购审批，物料采购下单，外协加工下单，入仓验收，备料，发料，生产，成品进仓，成品出仓整个一个物料供应链，每一个节点都必须在规定的时间完成规定的工作，并保证工作的质量，同时强化稽核督办机制，保证准时，保质，保量，协同配合。
6、用利益共享来保持员工心态稳定
主要是合适的工资水平（不低于当地中等规模企业同工种水平），奖励制度（奖励比例大于惩罚，一般为3:1，现金当月兑现），发展前途（随着企业成长，很多学徒在3年后已经成为车间或工段头目），培训机会（主要是操作技术培训）。
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我的感觉也是很容易流于形式。但你的方案看下来，好像也是在做标准化。那么你认为你的方案比一般的ISO执行起来优势在什么地方？ISO的流程中有什么陷阱是必须绕过的？
不然可能坚持到目标实现那一天难度较大。
和递阶格式，适合西方逻辑思维，而我们是平面思维，适合合页式。我不是在做标准化，而是我的工作模式就是这样：结构化和模板化，便于培训和复制。模板是由若干合页组成，每个合页都能独立使用。ISO在中国没有用，不存在什么陷阱。
中试车间，附加的政商和媒体关系，地产收益，那整个项目基本盘活了。
不过先生说的也对，他最大的问题就是能不能坚持住，现金流的问题，呵呵
没有盈利模式，孵化器就是个吞金巨兽。
剩下的就看运作和运气了。
您会画一两张图（总之是很少量的，易于复制和培训理解）给部下看。在这个论坛上跟大家交流不便，因此没画图，而用文字表述，是不是这样？
您说的合页，可以理解为生产中的一个高频事件的处理流程，或者是上级、高层关注的重点环节的处理流程，是这样么？
（谢谢mang总那天的详细回复）
大学以后就完蛋了，越来越追求稳妥，完美，想得多，总是睡不着。
不知道我还能不能回到那种啥都不怕的心态。
ISO9000其实是个衡量质量管理水平的最基本要求。一般管理正规的企业都可以达到他的要求，这样的企业为了通过认证而实施ISO9000就自然是表面文章了。
而作坊化的工厂是肯定的通不过的，所以认证证书还是可以起到一定的证明作用，证明这个企业是否能够到达最低的要求。
对于一些小企业，想正规化而又苦于不知道如何正规化的企业，按ISO9000实施是个不错的选择。因为这套标准是套最容易得到，也说得最清楚的最成体系的管理体系。你不按这套东西实施，那里还找得到这样一套完整的管理模版。开句玩笑话，忙总写的这套东西，你觉得卖多少钱合适？河友们偷着乐吧。更现实的是，想买的时候还不知到哪里买呢。
增加一点直观认识。。。
机修工（就是管理人员）才干预。一般管理者的理想就是没有意外，流程自动运行，只是做流程维护工作即可（也即稽核督办，奖惩）。总经理的任务就是建立管理系统并维护其正常运转。只有不成熟或很差的管理才需要总经理经常挽袖子干活。
建立一个企业的管理系统要具体情况具体分析，纯粹是定制，无法预先描述，更不可能在论坛上设想。
所谓合页，就是各个齿轮、螺丝的运行规则或程序（也即各岗位的操作手册或运行手册）。
例如招商银行。这些模板都很厚，例如海航的有7000多页，20多大本，我无法拿出来给你看。你只能找熟悉的企业慢慢去发现，再说这种运营手册也是各家的第一机密，不可能公开展示的。就算是员工，也只能看到跟自己职责自己相关的部分，除非责任是参与手册修订工作，或是高层人士。
我打完这几个字好像都觉得轻松了:)
我妈很心细,我爸是个超级心大的人, 55了, 倒下5分钟内必睡着, 小时候我总是附和我妈说我爸不好, 后来看到资治通鉴里讲某人起义之前都是呼呼大睡,别人说他是真汉子,现在尝试改过来, 人生就是创造, 体验, 分享, 其他的, 差不多就行了.
Those are called standard operating procedures.