主题：【原创】给年轻管理者们的技术建议：1、引子 -- wqnsihs

所谓翻身的农奴比地主还狠。他们主要是以前受压迫多了，所以一旦翻身，立马也心理变态般得发泄曾经和他一般的人，还有就是，为了彻底摆脱以前的阶级影响，他们会更加狠，来表明自己现在的地位。比如国外很多香蕉就是这样，为了表明划清界限，对中国人下手更狠。

尤其看到那些在温饱线上挣扎的老百姓，实在是不忍。所以也就失去了继续进步的机会。这样自己也心安了。

只是这个说起来非常复杂，因为要从公司战略框架说起，这些内容是镶嵌在公司战略框架中的，同时又同管理流程有接口。

这部分知识包括战略制定和执行；流程管理；风险管理；财务管理。

基本思路就是N个跷跷板的平衡技术。

我觉得你看看平衡计分表方面的书可能有启发。

如果指国家那就是日本

郑板桥在潍县县令任上的时候，弟弟来信说板桥的儿子读书如何用功将来会有大出息之类，郑板桥回信说：“读书做官，这都是小事，要紧是明理做个好人”。

对咱们来说，其实内心看不起没原则的滥好人和没用处的废物。除了做个好人，还想做个有用的人。既对社会有所贡献，又不为虎作伥，还要保证自身安全，这难度一下子就高起来了。呵呵。

必须具备专业知识。全面预算管理也是一样吧。

请问忙总：在第一次工作的时候，是如何把这种运筹专业技能，和专业知识结合起来的呢？

“你让我树了个敌人，”我对他说，“这件事上我有什么错？”。

骑兵连长抬起了头。

“我可看透了，”他说，“我从骨子里看透了你。。。。你巴望活在世上太太平平，没一个敌人。。。。你用出吃奶的力气朝着这方面去做————可不要有敌人。。。。”

。。。。。

“你知道这样做的结果怎么样？”他呼吸迫促的说，“结果活着还有什么意思。。。。你还是离开我们，远远地滚开去吧。。。。”

我不得不离开了。

注：我是指作者，知识分子巴别尔。

可能从小家里管的严，总是怕犯错，想做事的时候确实是患得患失，这也想要，那也想要，老想着留后路，老想着如何两全其美，没有孤注一掷的勇气。

腹黑的过程？那仙宫上可都不是神仙了，要换词了吧，叹！！！！！

，想要人家倾诉你首先得是倾听，要认真，更要真诚。真诚地了解对方想的什么。往往是他倾诉后你的目的也达到了。切忌“一味附和同情”，那是虚伪。自己体会，学会倾听无往而不胜。

真的想知道对方想得什么，要是让对方觉得敬重自己就更没问题了，呵呵，小弟的一点体会。牢记三人行必有我师就会真诚，再说同意不同意是一回事，了解对方真实意图何乐不为呢。

我想了解的是，忙总“青史留名”的念头是怎么被老大几盆冷水浇灭的。青史留名应该是中国人最高的人生目标了吧，如有机会，很少有人能抵御这种诱惑。德隆之辈大多是做出超越自身能力的事情而导致失败，其中很多甚至还未有青史留名的念头。

所以我觉得那几盆冷水倒是含金量十足，特别想了解一下。或者是我理解错了，老大的冷水是关于德隆的？

5岁的孩子

我只要求他明是非，厚道，吃亏是福

可惜他似乎不懂，已经很会看脸色了

联合作战是指抽调多专业（或多部门、多单位）人员组成矩阵组织，完成一个特殊任务，也即项目。最典型的例子就是企业并购、新建企业或多元化经营之类。

联合作战指挥经历是所有年轻管理者成长过程中迈不过去的一道坎，是检验一个人管理能力的试金石。某位老大说过：一个项目都管理不好，我怎么放心给他一个企业。

项目管理是非常考验人全面素质的：计划、组织、指挥、控制、协调能力都能够得到检验。我遇到过平时说起管理头头是道，侃侃而谈的人，给一个很小的项目，都会管成一团乱麻，下面的人整天告状。

下面内容基本就是从我自己参加过的企业并购项目执行过程中抽象出来的。

（1）、项目经理（或任务领导者）责权描述

★多专业联合作战的任务标准：需要对数量较大且组成复杂的专业团队实施任务执行控制的多专业协同任务。

★计划实施职责：完成所受领任务的准备工作，包括：

◆人员培训和组织配置；

◆资金准备和技术硬件准备；

◆完成所受领的使命、任务和职责分工案头文档工作，包括给下属团队成员分配任务并实施直接协调，以确保统一行动,完成所受领的任务；

◆直接与总部相关部门和领导及下属单位保持联系，包括迅速就任务执行过程中发生的重大事件和事变，尤其是对任务完成产生重大影响的事变,向总裁提出建议。

★职权：下达有关后勤资源配置与联合训练的指示，包括：

◆规定指挥链；

◆选配各专业团队领导和成员；

◆组织项目管理部，分配指挥职能；

◆协调后勤支援；

◆在任务执行过程中如发生重大意外，需要启动应急方案（例如立即撤退），对所有任务相关单位行使临时指挥控制权。

★组成项目管理部：由各专业派代表担任,根据专业编成和任务特点掌握平衡。实施作业指挥要通过这些专业代表下达。

（2）、专业团队（或任务执行小组）责权描述

★任务标准：特定有限目标，行动高度与项目整体一体化，且要从属项目指挥的行动。

★职责：

◆向项目管理部提出正确使用人力资源的建议；

◆根据任务进展和需要，设法调集和筹集需要的人手，并进行适当的联合训练；

◆根据项目管理部的指导原则制定任务规划和预算，向项目管理部报告影响计划制定的项目和预箅调整；

◆负责团队内部的行政管理以及纪律、训练、后勤保障；

◆相关专业的情报工作。

（3）、项目管理部机构职责描述（实际是项目管理部工作清单）

★管理项目人力资源：包括考试、聘用、培训、任免、叙薪等等。

★项目情报管理：负责项目相关信息的收集和整理，确保及时准确掌握项目有关的政策、市场环境变化、竞争对手动机和意图、力量配置、活动情况和活动能力的确切情报，以及其他对影响项目成功的重要事项。

★项目指挥：协助项目经理制定、指导和控制计划实施，协调与组织项目团队执行任务。

★后勤管理：制定后勤计划，协调和监督人员补给、经费下达、设备修理、物流运输、项目基建以及其它有关后勤的事务，保证对项目实施中所有动作提供有效的后勤支援。

★计划与政策制定：协助项目经理制定项目具体执行计划，并对项目态势判断提供建议。

★信息系统管理：协助项目经理制定项目内部沟通和通讯计划，指挥通信计划。

★技术支持：例如设备计划、工艺流程、质量控制之类。

★协调和监督：任务执行进度和质量的监督。

★专业顾问联络：例如财务顾问和法律顾问。

★协作管理：制定联合计划和评估与分析计划；编写联合指令；协调联合教育与培训等等。

实际上在任务执行过程中，项目内部各专业团队的行动与计划都要与集团总部相应的部门相协调。所以工作进展和存在问题的信息应定期在整个项目部内交流，并送达集团相关各个部门。当某一事项或问题时出现不能按时或保质完成任务时，通常指定一个与集团总部相关的联络员负责在集团内各部门和机构之间进行沟通和协调，要求增援或调整相应协同计划。

★专业结构和资源评估：主要对任务执行过程中的资源配置进行不断优化。

（4）、多专业联合作战难点

★秩序混乱

对于那些一直在一个部门从事管理工作，或一直在自己专业范围内工作的人，第一次参加联合作战，都会有一个必然的感觉：乱。并且很多人因此失去完成任务的信心，灰心丧气。

其实任何企业一开始也是这样的，要经过好长时间磨合，才能建立稳定的工作秩序和工作逻辑，才能有工作程序，同事之间说相同的语言，并受相同规章制度的指导。

而联合作战由于任务的特殊性，并没有时间来进行这种成熟磨合或规范化。

★环境多变

联合作战还有一个难点：环境变化常常是无法预料的。

因为任务计划启动时，市场情报也好，宏观趋势也好，都是模糊不清的（一切都搞清楚了，也就没有商业机会了，就像电视上的猜谜游戏，当你等到所有提示都出来，也就没你什么事情了），都存在一定冒险性。计划的基础是基于若干假设。

而假设随时可能失效，计划前提发生变化。而一般情况下，一旦任务启动，是不会轻易罢手的，除非出现导致计划肯定失败的不可抗力：例如法律法规限制；自己破产；对手过于强大；重大天灾；宏观经济崩溃或反转等等。企业家一般都有一不做二不休的顽强精神。

那么随时准备应对环境变化，就是项目经理最基本的选项。也即任务都是在不确定的动态环境中完成的，目标基本不能变，但是预先设定的任务执行路径、策略、方法都是不断在调整的。这相当于老鹰抓兔子，不断根据兔子的逃跑路径调整自己的攻击路线。

学过数学的人都知道，这不是一个一般的优化问题，这是一个泛函分析要解决的问题。难度比稳定环境下的优化问题（微积分水平，大学一年级）上升一个数量级，达到大学3、4年级水平。

★必须协同作战

多专业联合作战，就需要进行相互协调，只有协调，各专业才能够像一个整体一样地工作。而在混乱状态下，不确定环境下进行协同，需要项目经理更多的耐心和随机应变能力。

（5）、联合作战的心得

下面这一段，写得很像知音体，不过的确是一些教训的总结。我也试图写得比较老练一点，但是没成功。

★要客观，避免偏见与成见

由于各人知识结构、教育背景和成长环境不同，不管我们怎样努力，也难以避免一些偏见和成见，而且存在着某种永远不能彻底摆脱的固有偏见（例如我就把恃强凌弱，占女人便宜的人都当成十恶不赦的人渣，欲除之而后快。这种人只要被我发现，立即清除，也不与这种人合作任何事情）。但是，如果知道自己的偏见，我们就有可能减少对工作影响。

★避免感情用事

感情用事会妨碍思维能力。参见：

什么因素会影响我们的智力

链接出处

★尽可能坚持实事求是

这并不是总能做到的。在许多情况下，我们必须依靠见解或判断以及常识（常识往往很难说得清楚，经常是一些个人体验或经验的升华，很难向别人解释清楚，这时往往会产生冲突）。在产生判断冲突时，只能尽量多找点专业人士或权威来做第三方判断，同时一定要避免走极端，受极端情绪干扰，轻易决策，导致错误。尤其不要在自己尚未搞清情况下决策。

★抓住目标

这在非常激烈的集体讨论时往往很难做到，往往大家一旦激情四溢，就会跑题，结果不但浪费时间，也打击士气。必须随时明白自己的目标，每一秒钟都得明白，这是很难的，尤其在激动时候。没有目标，就无法决策，也无法行动。

★避免人身攻击

感情用事时，经常会发生人身攻击。人身攻击会影响大脑的工作。其实如果不想恭维称赞别人，那么就尽量不要说得太多与目标无关的废话，尤其不能翻旧账，追索历史，这只会让别人记仇，破坏合作和协同。即使指责别人的错误，也要就事论事，摆事实讲道理，千万不能扩展到平价别人能力、人品等等上面。

★对工作业绩和失败要诚实

绝对诚实是项目经理最基本的要求，也是年轻人想升级为总裁最基本要求。特别在业绩报告中更要诚实。我的说法是，成绩不说跑不了，问题不说不得了。

业绩和问题汇报对年轻管理者来讲是极端重要的问题，因为这不但看出你的组织管理能力，也能看出你的人品。以任何方式隐瞒真相，或文过饰非，都会自己断送自己的前程。因为公司总裁之所以能当总裁，那是因为在枪林弹雨中幸存下来的，他的眼光和经验如果还不足以判断一个人是否在说谎，那他早就不存在了。

★要有坚定不移，坚韧不拔的进取心

俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。有进取心的项目经理会激励大家战斗，使其胜利超出意外。你没有信心，基本队伍就崩溃了。经常在执行项目过程中，我们会面对山穷水尽局面，但是如果这时你能再坚持一下，鼓舞大家斗志，激励士气，可能难关就过去了，柳暗花明就来了。不到弹尽粮绝，全员战死，绝对不能轻易放弃，轻易认输。咸鱼还有翻身的时候。

死缠烂打是小知识分子最难做到的事情。他们后路想得太多，随时准备逃跑，这就是他们不能成功的主要原因。

当然进取心不是盲目乐观和盲目骄傲，夸大其词，胡说八道。管理者最好的习惯是随时如履薄冰，如临深渊，要杜绝一切洋洋得意，因为不知什么时候天上就掉一块砖砸你头上。

我认为对管理者而言，稳健是最起码的要求。

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