主题：供应链杂谈 （1）：隐形巨人 YKK -- 混天球

厂家的意思，就是要你一两年就坏掉。类似的还有笔记本等消费性电子产品，最好就是做到大部分零部件在一两年后的同一个时间同时坏掉，这样最省。

1.成本

最好的鼠标可能也不超过100元钱，两个开关10元，等于占了售价的5%（这么算不严谨，应该算成本和预期收益等，但是不妨碍咱们这么拍脑袋估算）

一件好的衣服，国内售价能5000朝上，甚至上万，欧美也要几百上千英镑/美金，日本的则要10万日元以上，而所有拉链成本加起来也就是10元，等于占了成本的千分之2

衣服的乘数是可以高到8到15的，也就是成本100的衣服，应该卖到800-1500左右，一件衣服的生产成本只占总成本的很少一部分，其中拉链占的比例简直就可以少到忽略不计了。鼠标的成本结构就完全不一样了

2.使用

鼠标的按键好的跟差的可能也差不了多少，不太影响使用，比如按键不那么好，可能也就凑合用了。可是衣服上拉链就不同了，如果拉链坏了，这衣服很可能就没法穿了（比如裤子前面的拉链），此外如果拉链太紧，会出现用力过猛拉伤自己甚至摔倒的情况，如果拉链边没处理好比较锋利，会把人手或者其他更重要的部位划伤（我是说脖子，别想歪了）。如果拉链头松了，或者两端卡口开了，拉链头会掉，于是又不能穿了，而且还是会划伤人。而且出现了这些问题，愤怒的顾客是会找到店家来退换货甚至要求索赔起诉的

3.退换货

上面也说过，大家鼠标用坏了，直接扔掉买个新的就行，像我等码农，鼠标都是一打一打买的。可是衣服从出现的那天起，就是可以退换货的，退换货手续非常麻烦，而且给商家带来的成本也非常高（要运回总部修），如果是在商场当众闹起来，对销售和品牌的影响就更严重了

4.品牌

衣服的品牌溢价非常高，而且产品线也比较长，可以卖的东西很多，受众又广。相对来说鼠标品牌溢价很低，产品线也比较短，受众窄，所以没有做好的价值

其实还有很多其他原因的，以后再补吧，但是总之就是，拉链对衣服很重要，而且衣服本身很重要。按键对鼠标没那么重要，而且鼠标本身也没那么重要

一定要举个例子的话，可以说，如果服装跟白酒类似的话，那鼠标就跟酱油类似。白酒瓶子包装一定要做的非常好，但是酱油就很随意了

咖啡豆他肯定是要深入管理其采购的。第二个我想是奶或者糖。

不过有些地方还是和你的想法有差异

比如退换，罗技现在中端往上的型号是保3年，三年之内你如果觉得有毛病直接给你同档次的翻新（甚至全新品），这种退换成本比服装厂商只怕还高些。

另外，服装这上面，涉及质量问题的部位很多很多，而如我原文所说，鼠标这东西作为低电压电子产品，真正会出质量问题的地方非常非常少，不外乎脚垫是否牢靠，开关是否耐用。但现实却是鼠标厂商对于质量不关注，反而比服装厂商更为重视造型与时尚。举一个例子，可以去淘宝搜索一下瑞士某厂的R.A.T.9这款鼠标，造型绝对的超现代，售价高达1K,但是里面的开关据拆过的说，是几毛钱的大路货.........

拉链对服装确实重要，尤其是裤子，出了问题可担待不起。

这两样基本上是核心原料，其他的比例都不大！

在大连机场的行李手推车上看到过YKK的广告

嗯。找到一个。

YKK的建材部分打广告可能多一些。上面的广告可能主要针对一些行业性杂志或者展览。大连有一个YKK厂，可能在机场要宣传一下。

习惯问题就是，对于服装，人们习惯有了问题就去退换，甚至没有问题也要去退换，特别是贵一点的服装。而且买服装的，退换服装的大部分都是女性，比较善于用各种手段争取自己的合法权益。

而买鼠标的，可能我从来没听说过有人真的去退换的

服装的话，商家一般也有退换的习惯，而鼠标的商家一般没有退换的习惯。此外服装一般都是去大商场里的专柜和专卖店退换，店家如果不给退换，经常会出现闹事的情况，所以不得不退。可是鼠标，很少听说有专卖店的，一般更多的可能是电脑城吧，就算不退你也不能怎么样

所以因为退换货的概率不同（比如服装是3%，而鼠标很可能也就是万分之几），所以退换货成本也不一样

此外鼠标退换货成本应该还是比服装要低一些的。我的确不了解鼠标退换货的成本，但是对服装来说，这个成本的确不低

还有就是生产商这边的习惯于传统吧，比如周围的厂商都用YKK，你不用，那出了问题就要做决定的人个人承担责任，但是如果用了YKK，再出问题，那就是YKK的问题而不是你的问题了。这个跟政府部门和银行用IBM做信息系统是一个道理

还有就是拉链发明出来也没有太长时间，早年大部分拉链的质量，比现在我们能想象的还要糟糕很多，那个时候YKK做的质量稍微好一点，所以一下就做大了，成了领头羊之后就跟着市场一起成长了。在这种比较小的市场里是比较容易做成垄断的，市场没大到巨头会跑过来抢生意，所以就变成了一个所谓的利基市场，自己就过得开心了

服装早年也是一个比较小的市场，早年都是裁缝和小作坊。人们也都是一辈子不换多少件衣服的（大家都是穷人），也是二战之后，尤其是70，80年代开始，人们才习惯买很多衣服，而且去商场服装店买，各种各样的服装品牌才冒出来开始赚钱的。可能YKK赶上了好时候，一下就发展起来了

此外服装上涉及质量的部分还真是比较少，首先就是面料里料，也就是布，最大的问题就是瑕疵了，但是好一点的一般都能避免这个问题。其次就是走线问题，但是现在加工费稍微不要太抠就能避免这个问题。再其次就是这些小零件，扣子拉链配件之类的。这个反倒是最容易出问题的，因为供应商一般都比较小，容易出现质量波动，而且因为工艺的缘故容易出现掉色掉漆，比较尖锐划伤人等问题，反而经常容易成为大问题了

还有就是做服装的，包括几千块服装的，都算是比较大众的生意了，生意规模够大，所以会关注细节。但是做几千块鼠标的，这绝对是小众中的小众生意，所以可能没时间也没精力去关注这些吧

所以说这些所谓的高端鼠标，都是走造型路线而不是走质量品质路线，本身可能就说明了大家走的路子不一样。他们更类似那种所谓的“设计师品牌”，一般设计师品牌，也就能卖个几十件了不起了。也是走的设计花哨的路线，对于料子做工，也是没办法要求的（因为量摆在那里，没人愿意做），而且加工费也非常贵。具体到鼠标上，对于塑料制品要开模等等，还要宣传开店，这个成本就更高了。可是卖却卖不了多少的量。所以自然就没办法太重视这个细微之处了。不如说可能他们的利润就要从这个开关这5块钱里面出呢，换了就没利润了

上介入比较多。吹嘘是保证高质量，其实都是为了控制成本。

咖啡豆都是从发展中国家进口的。要在灾害天气等不可抗拒力下减小价格波动，还是很有功力地。

星巴克的奶牛不使用生长激素，但不是certified organic，因为后者贵一点。

但吹嘘深度烘培是高质量就有点过分吧。据说优质咖啡都用轻度烘培保证独特风味。一经深度烘培啥咖啡都一个味儿了。店里卖的豆应该新鲜一点。但如果和超市的味道不一样，就有点夸张了。

您说的对。我只是从他们的年报中读到这一条。

就拿鼠标的外壳来说，开模30万人民币已经很贵了，一套模具可以出产20万套鼠标，基本上一个外壳的成本也就是2块钱，不得了了。（数量级差不多，模具费用稍有所出入）

PCB板子加微动开关这些电子元件，可能算下来连5块钱都没有，一个鼠标总体生产成本控制在15元之内是比较正常的。

直接退还的成本一般比养维修处的成本还要低，因为鼠标这样的易耗品本来就很便宜，不然无法解释为啥厂家不设立维修点～

http://www.ajol.info/index.php/ijest/article/view/74995/65582

先说第一题的答案，两种原料是咖啡豆和奶制品。不光是因为用量大，而且是和竞争对手差异化竞争的重要资源，再者二者都是大宗商品市场上的项目，价格波动大，需要深入管理以降低供应链成本风险。

咱们再说说10年后的星巴克消费体验。大家的直观印象第一就是店面更多了。前面说了，12000家左右。你可能想，美国那么大，多吗？有人说国内（大城市）的星巴克遍地都是，您觉得呢？2011财年底，中国星巴克一共621家，全球第五多。更多的人说国内的麦当劳遍地都是，实际上中国麦当劳截止去年一共850家左右，全球第四。你可以想象12000家店是个什么样子。美国市场上，麦当劳真正做到了遍地都是，万人以上的小城镇基本覆盖，就这样截止2011财年总共14098家，星巴克居然和麦当劳差不多多了。那个一个路口三家星巴克的故事还能在吗？

这是旧金山市中心的星巴克地点，截图面积是一英里见方（1.6公里见方）。带字母的是给谷歌塞钱塞爽了的，差钱的都只显示一个红点。你可以数一数，一英里见方内有30多家星巴克，那个著名的路口只剩两个星巴克了。饱和了，真的饱和了。面对每况愈下的单店销售额 （很多是自家店之间互砍），和越来越多的竞争对手，星巴克扩张乏力，从06年开始走下坡路，在08年1月7日达到高潮。这天麦当劳宣布在全国全面铺开高档咖啡产品，但居心叵测的媒体用的却尽是“麦当劳痛殴星巴克”之类的标题。第二天，星巴克董事会解雇了当时的CEO, 请回了星巴克的创始人舒尔茨。舒尔茨的策略是重归基本面和关店。这个时候很多的星巴克已经感觉不对了，人流来去匆匆，店里闹闹哄哄，糕点质量平庸。为了增加销售额，草草添加了一些新品种，有的很麻烦，比如热三明治，造成服务时间延长和顾客等待。某记者抱怨道：到早餐的钟点，微波炉的哔哔声不停，满屋的快餐味儿，哪象个星巴克呀，就是个快餐店。至于免费无线网，早就没影了。普通顾客一律收费，会员头一个小时免费。在麦当劳提供免费上网好几年，加油站都有了免费无线网的情况下，星巴克才慢吞吞的在2010年7月恢复提供免费上网。舒尔茨提出要恢复好咖啡，好食品，好环境的基本面，大搞治理整顿，在2008，2009两个财年关了1000多个店，站稳脚跟后，才又恢复稳健增长。请注意，我说的是美国市场。在国际市场上，尤其是中国，星巴克的扩张毫不减速，那是题外话。

和前任一样，舒尔茨面临着巨大的增长压力。你不增长，股票价格就得跌，股东就要你的命，哪怕你是创始人。但是简单的地理扩张（增建店面）已经不灵了，必须另辟途径。下面的几条策略，有的是舒尔茨搞的，有的是其前任CEO开始的，老舒接着执行。

第一，在产品上扩张。茶在追求健康的老美中开始流行，大力加强星巴克自己的茶品牌TAZO。面食点心类上下功夫，上次整的那个热三明治太糙，跟麦当劳学学，投钱搞专用设备，消灭了服务速度慢这个瓶颈。

第二，在渠道上扩张。除了在店内卖自己的袋装咖啡豆，也去食品店和超市卖。同时上星巴克冰激凌，星巴克瓶装咖啡和冰咖啡，也在超市里当饮料卖，和红牛放一起。

第三，在服务方式上扩充。前面提到有的店面顾客人来人往，坐下喝的少，买了就走的多，加强这方面的服务，在有些地段的店面开设不下车窗口服务，就是麦当劳在国内的得来速方式。这个在美国很普遍，但星巴克以前不干这个，因为和店面的风格不搭配。现在，凡是开设了不下车窗口的店面，不下车服务的销售额一般都在店面总额的一半以上。

第四，在客户群上扩张，更贴近劳动人民群众。一个小问题，星巴克最恨哪个对手？麦当劳？不是。星巴克自己假清高，声称和麦当劳根本不是一个层次，不是一回事。麦当劳也摆出泾渭分明的架势，所有品种比星巴克低六到七毛钱。星巴克最恨的是Dunkin’ Donuts （2008年正式进入中国，查了一下，叫康恩都乐，朋友们有喝过的，告诉一下你更喜欢哪个，Dunkin还是星巴克，俺很好奇的说）。Dunkin是美国劳动人民，尤其是东部地区人民群众，喜爱的提神饮品。每天一大杯Dunkin，再吃上三四个甜甜圈，就到共产主义了。Dunkin的广告词就是“美国运转靠Dunkin （America runs on Dunkin） ” 我多次亲眼见到听到收入不高的劳动人民，啜着Dunkin，调侃着星巴克：“咱老百姓就喜欢这口，那些雅皮喝星巴克，纯粹吃饱了撑的烧的，拜托，不就一杯咖啡么，那么贵。”气得星巴克咬碎了钢牙，为啥？因为Dunkin咖啡按单位重量算（每盎司多少钱），价钱比星巴克贵。星巴克多次试图澄清和扭转人们的这个印象，但是都失败了。他们只得改弦更张，重点推一个早年收购的品牌“西雅图最好咖啡”作为集团公司的低端品牌。同样多管齐下，希望卖得哪都是。所以“西雅图最好咖啡”的成长是战略的重点之一。

第五，速溶咖啡。速溶咖啡虽然不招人待见，但在星巴克的扩张计划之中是重中之重。为嘛呢？这实际上是在顾客的消费时段上扩张。一个顾客再喜欢你的咖啡，一天之中能安静坐下来品尝或者去你的店面购买的时间是很有限的。一天剩下的那么多时间呢？自己煮咖啡豆可以在一定程度上弥补，但一个是操作麻烦，再一个是一煮就煮多。这时速溶咖啡就显得方便了。这也是为什么大家都对速溶咖啡捏鼻子，但这块市场金额很大的原因。星巴克施展独门绝技，发明了一种独特的工艺来制作和鲜咖啡真假难辨的速溶咖啡VIA，并寄予厚望。这个产品的主要挑战是价格，基本是一块钱一杯，但消费者往往很犹豫，一美元自己冲一杯速溶咖啡，你当我傻呀。

扩张成长的思路不错。要实现没那么容易。搞运营的人该跳出来讨人嫌了，咱们说说供应链吧。

一个做拉链的，生意好只是众人抬柴火焰高罢了。

或者他们正在惨叫只是我们没有听见而已