主题：供应链杂谈 （1）：隐形巨人 YKK -- 混天球

听说过一个日本公司叫YKK的吗？我打赌您十有八九用过他们的产品。找一件中高档的衣服，或者正牌的旅行包之类的东西，看看拉锁，您仔细看，一般会在拉锁的拉头部分找到小小的YKK商标。

一个拉锁有什么意思？制造这种小玩意咱们中国最擅长了。您说对了，一件制造成本五六十美元，零售价格二百美元上下的中高档上装，用的YKK中高档拉锁报价大约30到35美分，很便宜。但这可不是小生意。YKK年产70亿条拉锁，你可以估一下是多少钱。市场份额是半壁江山（有报道说是90%以上，我估了一下，不太对）。YKK产品如此常见，以至于关于它人们最常见的问题是为什么拉锁上都有个YKK的字样，是不是法规要求或者质检标记。

在战略层面，供应链的功能是基于自己公司的能力和资源，最优的匹配供应和需求。YKK是个十分低调的公司，不打广告，也不太接受对其公司的访问报道。顾客不会因为一件衣服用了YKK的拉锁而买它，但绝对会因为一条不好用的拉锁而恨上一个品牌。因此，在需求方向，YKK给用户（服装制造商，户外用品制造商等等）制造了一个“用YKK的产品肯定不会出麻烦”的印象。这个形象的价值很高，上述30美分左右的拉锁，如果是一个中国厂商，产品质量类似的情况下，报价才20美分多一点。这个溢价是十分惊人的：从用户的角度，拉锁的采购属于低价值高风险类型（类似火箭上用的密封圈或者螺栓等等，单价不高，但没几家能做），合理的采购策略是“确保供应，不在价格上争长短”，因此能接受相对较高的价格。

在供应方向，拉锁是个相对简单的产品，但做好不太容易。为了避免同质化，YKK采取垂直方向高度整合的战略。做拉锁的金属是公司自己冶炼的，拉锁两侧的织物是自己纺织和印染的，塑料是自己合成的，制造拉锁的生产线是YKK自己设计制造的，根据1998年的一个报道，甚至其包装箱都是公司内部制作。通过高度的垂直整合，YKK不光确保高质量的资源（原材料，生产线等）不被竞争对手共享，而且对供应链有更强的控制，以确保品种的多样性和很高的交货及时率。

说一下YKK的供应链概况。所有信息来自公开来源和我的估计，不一定很准确。YKK在近70个国家拥有近200处生产设施，多数跟拉锁和紧固件有关。其最大的工厂在美国佐治亚州，员工数1200人，日产拉锁七百万条，包括1500种款式，400多种颜色。由上述数据可推算该厂年产约17亿条拉锁（7百万乘以250个工作日）。在中国的工厂规模也很大。因此可见其主力生产工厂规模经济性要求应该很高。但为什么有这么多设施？我猜测有几个可能的原因：一是在市场端进行最后装配，包括裁定拉链的长度等等；二是生产原材料，包括金属（需要靠近原料产地），纺织品（因为纺织品配额）；三是法规要求，因为涉及国防或者医疗保健产品。还有一点我不太清楚为什么，YKK基本上每一个单独工厂都注册成单独的子公司。比如在中国的五六处工厂就注成至少五个分公司，是为了风险规避？避税？还是在内部转移价格上做手脚？如果有业内人士知道详情，还请不吝赐教。

YKK这么强，其业务及供应链的挑战是什么呢？一个是拉链市场饱和。就那么大，你还占了50%。所以YKK很早就进入其他紧固件市场，包括尼龙搭勾（就是衣服上一拉兹拉兹拉响的那种），扣子，和塑料接头。在业务范围上，高端产品进入国防（美军衣服上的各种搭扣紧固件，太空人的宇航服拉链），医疗健康（各种仪器捆绑带）和安全用品（消防救生员衣服上的各种紧固件和搭扣）。后来为了开发利用自己的合金和金属加工能力，又进入了装饰建材行业。现在建材行业的销售额比拉链紧固件还稍大，但对市场的垄断程度是远不如拉锁的。第二个挑战就是行业垄断者经常面临的问题，吃官司。欧盟判定YKK在背后和两个小一些的欧洲公司联合搞价格控制，罚款一亿五千万欧元。YKK还在上诉中。

YKK全球员工数37000多人。拉锁和紧固件业务年销售额2310亿日元，约合30亿美元，毛利约30%。

资料来源：

图片来自该公司网站。

公司年报 http://www.ykk.com/english/corporate/financial/annual/pdf/anu_2011.pdf

维基百科 http://en.wikipedia.org/wiki/YKK_Group#cite_note-4

比较老的拉锁制造工艺录像 http://www.youtube.com/watch?v=mxX2qoAGZO4

新闻报道 http://www.slate.com/articles/business/branded/2012/04/ykk_zippers_why_so_many_designers_use_them_.html

但是我有一个一直疑惑的问题.鼠标大家都天天用,鼠标按键下面那个负责通电断电的微动开关基本上是鼠标上最容易出问题的部件(机械鼠标时代球和轴会坏,光电时代真的只有按键出问题了).这个开关很便宜,号称最好的德国原厂带镀金的开关,在淘宝上找找看也不过5块钱一个,但是各大做鼠标的公司,基本上除了最高端的旗舰之外,都会选择更便宜的开关(而且实际上质量也确实存在问题,不管罗技微软还是什么RAZER,新鼠标用几个月出现双击或者卡死都不是啥稀罕事).以至于很多外设发烧友都自备电烙铁更换这个部件.

是什么样的考虑,使得这些鼠标厂商在这种关键而且廉价的位置上不直接选择最好的方案呢?

以前在工厂也是常常用到。

期待解密

我用过的鼠标出现双击或者卡死，有一个是三十块买的便宜鼠标（显然买贵了），用了一年多以后出现；还有一个是联想电脑配的鼠标，用了四年多以后出现的。其他鼠标还没遇到这个问题，就给换掉了，或者线断了或者光感坏了，最开始的那个滚轮鼠标当然是滚轮坏了

现在用的这个鼠标，是十块钱买的，也两个月了还好好的嘛，大概是运气比较好

对成本影响很大。

无比佩服他。

但没接触过，所以详情不知道。

好像强调一下自己是用正品YKK会显得档次高一点似的，呵呵

据说当初发明圆珠笔的人，很是为了圆珠笔的漏油问题头疼。。。一开始，圆珠笔芯据说跟钢笔似的粗大（概念延续么），后来开窍了，把笔芯做的细一点，油用完了就扔，消费者也就接受了。

俺觉着这个鼠标也是应用了这个概念。。。商家让你用坏就扔，换新的－－－这生意不就是可延续的了嘛～

之所以能这么做，实在是因为鼠标这咚咚，不像电脑，坏了也不耽误你啥子大事；拔下来换一个就是了，所有没必要做的那么可靠，便宜就好。

看完文章，俺还真翻了一遍，结果呢，两个包都比较低档，没有找到，身边的几件衣服又没有拉链。

认为你不会为鼠标杀上门!

首先声明，这里谈的星巴克只限于美国的星巴克，众口难调指的是供应链设计的众口难调。

十年前，星巴克是闪亮的明星。道地的口味，幽雅的环境，免费的无线上网，漂亮的杯子和纪念品。消费者说，我们要更多的星巴克，于是就有了更多的星巴克。这个公司也是商学院喜欢用的案例。教授们津津乐道于这样一个段子：在旧金山市中心使命大街和第四大街（Mission and Fourth St）的交叉路口，四个角落有三家星巴克。为什么呢？因为三家店服务不同的客户群，这个是让有闲有暇的顾客坐下慢慢品的，那个是让附近地铁站上来的过路客匆匆，那头那个是面向街角万豪酒店的客人等等。三家店的大小，格局，和大门朝向都不同。同学们不停点头，牛呀，什么叫服务，什么叫把握顾客的脉搏？这人和人差别怎么那么大呢？

让我们从微观运营上再仔细观察一下那个黄金的年代。2002年，全美国共有4574家星巴克（已经很不少了）。一个典型的星巴克店面是这样运营的：每周员工工时约360小时，按每周七天，每天16小时双班计算，在任何时刻约有3到4个员工。当然实际员工数是根据繁忙程度动态调整的，高峰期可能有六七个人，不忙的时候两个人维持。一线员工时薪9美元。职工年周转率70%，很不错了，麦当劳是130%。每天平均客人数是570人次，相当于每小时35人，两分钟不到一个。已经很忙了，再忙就不是星巴克了，成大排档了。每周销售额15400美元，其中77%来自咖啡，13%来自点心，6%来自店内销售的袋装咖啡豆，4%来自店内销售的咖啡杯子纪念品什么的。客人平均消费3.85美元，咖啡平均价格3块钱一杯（最便宜的小号新煮咖啡一块大几，贵的大号卡普奇诺类咖啡将近5块钱）。再看看这些数字吧，以后的单店情况一年不如一年。

再看一看这时的供应链，还是从微观下手。每天按570杯咖啡算，每磅咖啡豆煮24杯咖啡，那么日均消耗量是24磅，每周是168磅咖啡豆。每杯咖啡按16盎司算，每周要卖4000磅咖啡，因为品种多样，我们取平均值，按每杯需四分之一的奶制品计算，是1000磅奶，再加上纸杯，纸巾，点心，家具，服装，杂物，一周按2000磅的物流量。物流量不大，应该不难呀？问题是星巴克承诺从“绿豆”（没有烘焙的咖啡豆）到您的嘴不超过两周，所以补货频率要高一点。我估计每两到三天补一次。站高一点，星巴克现在的供应链是这样的，请注意现在美国有12000个星巴克店面。咖啡豆（“绿豆”）从产地到美国，存入六个原料仓库，然后进入五个烘焙和包装厂，然后是五个一级配送中心，除了少数店面由一级配送中心直接发咖啡豆，多数咖啡豆发往33个二级配送中心，汇合送到那的奶流，纸流，家具流，杂项流，经过拆包分拣再打包，成套发往各店面。平均每个二级配送中心配送364个店面，按每周配送两次算，每周需配送728个店次，每周工作六天，每天120个店面，按一个车跑15个店面记（很多在市中心，不能用太大的卡车），需8台卡车，这样全美国的星巴克车队差不多三四百辆卡车（要加上进货车辆和一二级配送之间的车辆，大车居多）的规模。一杯杯星巴克咖啡在被你消费之前就是这样旅行的。

如前所述，10年间，在美国的星巴克店面数从4500到12000，在经济危机中缩减到不到11000，现在再涨回12000，主旋律是增长，增长，再增长。对供应链的挑战也来自增长。下回咱们就讲讲增长和众口难调的事。

脑筋急转弯，答案下次公布：

（1）星巴克只深入管理两种原材料的采购，是哪两种？深入管理指要了解供应商，协助供应商，共进退的意思。不深入的管理是指公布质量要求然后招标，有钱还怕买不来东西？

（2）你在星巴克店里买的咖啡豆，和在沃尔玛买的星巴克咖啡豆，都拿回家煮，味道一样吗？有真实经验的朋友请不吝分享，谢谢。

题外话，理论上讲，你能点出二十多美元一杯的星巴克。这有一个二百五，因为拿到一个无敌免费券，于是点出咖啡因含量相当于22厅红牛的一杯咖啡。价格是20.65美元。链接http://articles.businessinsider.com/2011-05-12/lifestyle/30039385_1_frappuccino-sugar-free-starbucks，处方是Venti White Chocolate Mocha+Additional 22 shots of espresso (that's 24 total)+Each of the following syrups: classic, vanilla, sugar-free vanilla, hazelnut, sugar-free hazelnut, caramel, sugar-free caramel, peppermint, raspberry, toffee nut+Extra caramel sauce+Soy Grand Total: $20.65 Total Caffeine Content: 1,800 mg，equivalent to 22.5 cans of Red Bull)

首先，供应链相关费用是很高的，从出厂，到分销，批发，零售，中间的运输，仓储，分拣，包装，还有各种交易风险，都反映在最后的价格里。极端的生鲜蔬菜，从田间地头到你的菜篮子，能差出十倍。对于鼠标这种简单机电产品，可以套用利丰行冯国经的故事：“软三”。他七十年代末被老爷子从哈佛叫回来继承家业。老爷子正在跟美方较劲。他们替人代工生产的芭比娃娃，出厂价是1块钱，美方正在压价成9毛7，9毛2什么的。老冯一看，说咱别在那一块钱上较劲了。芭比娃娃零售价（那时候啊）4块钱。中间有3块钱看不见摸不着的供应链费用，咱去挣那个钱。于是利丰行就去搞供应链了。照此推断，一个零售20块人民币的鼠标，出厂成本价大概五六块钱，六七块钱。您说的五块钱的开关真不能说便宜。

再一个，从需求上讲，鼠标用户的忠诚度极低，罗技的也行，微软的，戴尔的，联想的，只要是一个档次，都行。这个和服装大不一样。所以从造鼠标的角度来讲，不用担心砸牌子。

最后，从行业的大环境上讲，鼠标和消费电子产品还是属于更新比较快的行业。象YKK这种成了精的公司，一般都是比较稳定的产品和行业，这样才有机会让好的供应商沉的下去。