主题：【原创】浅谈---外包（OUTSOURCING）（和松鼠网友） -- 花老乔
OUTSOURCING是一个整体的战略问题，而不是一个个体的项目问题，但是经常是个体的项目带动了整体的战略，因为没有哪一个CEO敢于随便地发展一个新的战略，因为大公司都有一个品位的问题，一个公司的整体战略就要体现公司的傲慢和实力，这是需要大量的资金的。但是个体的OUTSOURCING是一直存在的。但是应该认识到的是现在OUTSOURCING不光是制造业，研发的OUTSOURCING也是一个很大的方向，并且会不管地扩大。一个大公司的战略的制定一般要3到5年才能完成，效益很低，对于OUTSOURCING的战略而言，需要大量的数据来支持OUTSOURCING的行为，对于个体项目很容易，算一下造价，时间，和项目的重要程度就可以了。但是对于建立一个战略而言，一个整体的研究是必然的，需要一个商业模式来分析一下行业整体的要求和趋势：
常见的方法：
工业界的调研结果 验证主要的结论
背景调研结果 对于数据进行定量和定性的分析
网络调研结果 市场的大小和市场的趋势 结论报告
外部调研结果 市场每一个方面的发展趋势
经济发展和战略发展的推动力
这是一个基本都要使用的商业预测的模式，同时需要大量的计算机统计软件的配合。使用这个战略得出的结论是一个公司和每一部门发展他们OUTSOURCING战略的基础，但不是决定性的，决定性的还是市场和竞争力。
OUTSOURCING的最大的驱动力，就是华尔街的期待值的问题，这是一个最关键的问题，也是最可笑的问题，上市公司最大的负有责任者，不是广大的消费者，而是华尔街，忍不住就要提一下人权了。美国商业是一个很好的体制，但是美国商业的最大的问题，就是也就是华尔街。OUTSOURCING是增加竞争力的一部分，不是全部，很有一个主要的部分就是利润，不是每一家公司都和耐克一样的，高科技公司的OUTSOURCING也是占相当大的比例的，利润高的行业也要大量OUTSOURCING的。
很多美国的公司做OFF-SHORE和OUTSOURCING的问题，不应该说是情愿不情愿的问题，这个概念和市场经济的概念不相符合，可以认为OUTSOURCING是一个商业发展必须的战略，尤其是在当前的国际经济发展的大环境之下，每一个商业实体都要遵循这个趋势，必须很好地考虑这个问题。如果说到不愿意，那也只是政治问题，和商业本身无关，但是唯利是图的商业基本点也说明，一个商业实体的发展主要的侧重点是挣钱，这是一个公司的生存问题。
OUTSOURCING的风险很大，这不是一个主要的问题，风险来自于人为的行为，是没有计划好，或是策划好的典型的结果，大力量的工作不做，就会导致风险，这不光是OUTSOURCING的问题，也是任何产品的问题。OUTSOURCING的风险基本可以认为是一个技术问题，而不是战略问题。
单纯从利润来采取OUTSOURCING不是一个好的战略，也不是一个常用的战略，因为一个特定时期的利润率，不能说明这个产品的将来，如果一个产品的利润率很低，并且长时间地低下，那么主要的问题就是要不要放弃这个产品。产品的成长和人一样。OUTSOURCING的关键是造价的问题，如果一个产品的潜力很大，尽管利润小，也不会被OUTSOURCING出去，但是不能否认，这个产品的一些非关键的部分可能被OUTSOURCING出去，再由就是知识产权的问题，具有知识产权保护的产品，OUTSOURCING的战略就要深重的多。
瞎写！探讨，探讨！
赞一下此句"OUTSOURCING的最大的驱动力，就是华尔街的期待值的问题"
正是因为华尔街注重短期回报，外包才那么兴旺，可持续的长远发展才那么不受重视。毕竟资本的特点就是向最大利润流动，不必拘泥在一个公司甚至一个行业里。对于金融资本来说，杀鸡取卵正是最大、最迅速的利润所在，干！
有点好奇：欧洲、日本和韩国公司也是外包很厉害吗？
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提供了很多的商业机会，也带来了很多的就业机会。
外包的另外的一个原因是，很多的项目，大公司自己做在效益上实在是没有意义，所以大公司采取外包，人们谈的大部分是外包到劳动力廉价的国家，其实最大的外包还是在美国和欧洲。
前段时间见到一篇文章谈到downsizing的好处,有一条竟然是专门人士认为这是企业开始严肃对待公司的全球竞争.
"Once viewed as a sign of desperation,
downsizing is now viewed as a signal
that firms are serious about competing
in the global marketplace; such signals
are received positively by key actors―
financial analysts, consultants,
shareholders―who supply firms with
vital organizing resources."
在60，70年代以前，美国很多的大公司还提供免费的午饭呢，现在没有一家提供了。
美国在最近的20年的商业战略是反对“大托拉斯”式的公司，这样每个公司的商业项目就要专一。
具一个例子：杜邦在1985年以最高的价钱买了Conoco---美国第4大石油公司，其目的是使它的商业多样化，对外的借口是可以利用Conoco的石油化工产品（downstream)作为杜邦的原料来源，但是实际上，杜邦从来没有用过，因为太贵。在80年代，这个收购被称为很有战略眼光的收购，但是到了1997年，杜邦不得不在华尔街的压力下以最低的价钱卖掉了Conoco，因为华尔街要求杜邦的商业项目专一在化工产品上。
90年代初，杜邦的发展战略是发展成为一个自然科学的公司，它和墨克成立了---杜邦-墨客制药公司，并且在2000年左右从墨克手中买断了墨克的50%的股份，成为了100%拥有的制药公司，但是杜邦制药的营业额为80亿美元，很难生存，而杜邦自身的发展战略又在华尔街的推动下转回了化工，所以只有以80个亿美元将杜邦制药卖给了施贵宝(BMS)。
但是，杜邦在2003年，又在华尔街的压力之下，将它起家的尼龙部分出售，因为杜邦只能依赖于利润率高的项目，而不是像尼龙这样利润率地的期货项目了。那天，你听说杜邦没有了，你也别吃惊！
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有时候也有一个SECURITY 问题. 我们也正在讨论1)是需要专门成立一个写软件的组罢; 2)还是把需要开发软件的课题外包给公司.
也是主要的竞争方式. 一家再大的厂也无法干所有的事, 加上有产业标准在, 透过外包的 "分工整合" 成为竞争主流.
光是为大公司代购些东西就能养活一个中小型的代购公司.