主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

项目时间管理也可认为是项目计划管理，这是项目成功必不可少的要素。我的看法，一个好的项目计划是成功的一半。也是考验项目经理和项目骨干成员的经验，水平，学识，执行等各方面能力的试金石。

项目计划管理的核心文件是项目计划书，而计划书的核心是甘特图（Ganta Chart）。在制作甘特图前，准备工作包括：利用关键路径法CPM判断项目最长时间，选择项目节点，里程碑milestone。

在N国项目中，确认的最长关键路径是基建设施-厂房建设->生产设备设计->招投标->制作->运输->安装调试->试车->量产。其它工作在Ganta图上均围绕此路径实施。最后确定项目建设周期为一年整。前期预研为期一年，不在我的工作范围内。

影响项目计划的因素很多。最困扰项目经理的是每一个项目都具有时限性和唯一性（项目工作的两大特性）。各种工作的持续时间具有不确定性，依靠专家分析可以帮助解决一部分，但更多的时候是完全依靠经验估计。时间过长，会使项目成本升高，造成拖延。过短则会搞得大家疲于奔命。更多的是各类工作具有前后顺序，时间估计不准导致一部分人员窝工，而另一批人又忙得屁滚尿流。这种情况会周而复始的出现。如果是领导的政绩工程或面子工程，靠拍脑瓜定日子，那最后你就等着哭吧。

因为大型项目的计划很复杂，涉及多个领域和部门。我的方法是先依据关键路径，制定一个总体计划草案,,确定了关键节点和里程碑后，再把计划分发给项目组各部门或子项目组，如IT,工程，设备，测试，质量，制造，采购，财务等部门，由他们负责制定子计划，绘制子Ganta图。当各成员把子计划交付上来后，往往会发现主计划内不完善的地方，也有可能子计划内有遗漏，就需要反复的交流与修改。在实际过程中，因为项目组成员水平不一，行业也不同。有的成员甚至不会使用项目管理软件，不能绘制完善的Ganta图或计划书。实在不行，就只好让人家用Excel表画一个,或者用word写一段大白话。这时候项目经理就要求其上司去帮助人家完成这些文档，有时甚至要亲自操刀帮助。因为不是那种几十亿几百亿投资的超大型项目，没有用到大型专业项目管理软件（太贵太专业，项目组里也没几个人会用）。用MS Project和ERP就可以了。

下面选一个简单的差旅子计划执行，阐述该子计划的执行过程。

0. N国项目组内部及外围员工数百人，多为中国籍员工。少数员工分布于美，加，日，英，新，印等国。这么多员工集体赴N国是一件很麻烦的事情。为组织好这些员工的旅程，子计划执行如下。

1 所有员工提交各自的旅程计划，工作安排，及对N国员工的培训方案。合并后的旅途计划成为项目执行计划的子计划。

2. N国项目现场经理多处联系，根据旅程计划，为公司员工安排当地的旅馆，通勤车。

3. 本人与公司行政部，外事办人员一道，数次赴N国驻华大使馆，与签证部领事会谈。BALABALA，介绍公司背景，项目情况，强调项目有多少投资，为N国每年可以增加多少产值，可以增加多少就业岗位。N国分公司也不失时机的通过该国外交部，强调该投资对N国利益重大，应全力支持。结果N国大使馆与各地领事馆为项目组员工在签证上予以了特批，为数百人迅速完成了签证工作。

4. 行政部协助为众多员工，通过公司签约旅行社完成机票订购工作。散布于其它国家的员工，分别自行订购机票。

5. 经我和各分公司老大批准，各地分公司分别与N国分公司签订ICA协议（集团内部款项代付协议），批准差旅费支出计划及各分公司暂时垫付资金计划（所有项目费用都是列入N国分公司的帐内，所以N国分公司总经理有最终费用审批权）

6. 各地员工自行组织，经项目经理批准，分批前往N国现场报到。

再选一个运输子计划的执行，阐述该子计划的执行过程。

0. 各设备供应商按运输计划联系船务中介公司，安排设备启运。准备报关文件。

1. 船务公司到工厂提货。

2. 设备上船，起运

3. 1个月后，设备到达N国港口。

4. N国报关公司为设备清关，支付关税。我方物流公司协助办理清关文件。

5. 设备经内陆运输，到达工厂所在地。

6. 先期已到达的各部门工程师，供应商安装人员组织卸货。