主题：Joshua Freeman:巨兽兴亡录 -- 万年看客

移民工人使得中国——以及越南——的出口导向型制造业得以蓬勃发展，但却并不能解释前所未见的大型工厂如何出现。*在大多数情况下，这些工厂的庞大规模并非出于生产活动的技术需求。只要顺便找一张越南某大型球鞋工厂的内部照片看一下，人们就会发现工厂车间里满是一排排各自坐在单独工位边上的女工忙着组装预先剪裁好的部件（球鞋与便鞋的制作需要用胶水与针线将众多橡胶、合成纤维、人造革乃至真皮皮革裁片拼接在一起）。尽管同一个车间里的工人数量很多，但这些工人大都在以个人或者小团体为单位进行劳动，他们的工作内容也与临近的个人或者小团体没有区别，而且还并不会与其他个人或者团体发生互动。这样看来，这些厂房并不太像罗格河或者马格尼托格尔斯克，倒更像是早期英国纺织厂，纺纱工人与织布工人在同一个车间里各忙各的。

*【就像在中国一样，越南外资工厂里的大部分劳动力也是移民工人，在胡志明市附近尤其如此。】

甚至就在产品组装过程更加复杂的时候，制造特定产品所需的工人数量与工厂规模之间往往也没有明确联系。比方说台湾小家电公司灿坤集团的厂房——也就是《人造风景》开篇长镜头所拍摄的那家工厂，爱德华.伯汀斯基曾在这里拍摄过许多最著名的作品——将组装工人集中在了一座庞大而又现代的一层车间里，但是车间里的每一条流水线都很短而且相对而言很简单：三十条流水线生产的是电烤架，每一条流水线上平均只有二十八人，而并不像汽车或者拖拉机工厂的流水线上那样聚集了上百人。成排的组装工人面面相对，中间夹着一条速度缓慢的传送带。大多数情况下他们用得都是简单的手持工具，生产步调并不由大型机械决定。他们从传送带上拿下零件组装完成后又放回去，而不像汽车流水线那样围绕着不断前进的组件进行工作。电子公司素来喜欢保密，因此很难充分了解他们的生产过程。但是根据一份来自富士康龙华厂区苹果组装区的陈述，每条流水线上少则几十人，多则一百来人。这个规模比起制鞋工厂或者小家电工厂当然要大很多，但是与工厂员工几十万人的整体规模相比依然小得可怜。

垂直整合确实有助于工厂规模的扩大。比方说有些制鞋工厂会自行生产制鞋所需的合成面料，将其压塑剪切成型，再绣上企业标识。灿坤集团也会自行生产组装小家电所需的大部分零件。富士康同样会生产一部分组装所需的零部件，不过最高端的精密元件还是要靠客户提供。就算这样，仅凭技术需求依然不足以解释厂房的庞大规模。当年阿尔弗雷德.马歇尔评价英格兰棉纺厂时认为“所谓大型工厂其实也不过是若干家挤在同一屋檐下的小型工厂而已”，富士康之城的情况与这句话可谓十分契合，相互独立的厂房建筑会为不同的客户公司生产类似的产品。一旦超过特定的限度，规模经济的生产效益就会递减。小阿尔弗雷德.D.钱德勒在经典研究著作《规模和范围》一书中注意到，全世界柴油产量的将近四分之一曾一度仅仅出自标准石油旗下的三家炼油厂。接下来他颇为感慨地写道：“设想一下吧，假如全世界将近四分之一的鞋类、纺织品或者原木的产能都集中在三座工厂里，那么生产规模对于总体经济的妨害会有多么大呢？在这样的情况下，工厂运营的行政协调将会变得极其困难，机器将会排出几英里的长龙，操作这些机器所需的劳工将会极端集中，以至于这样的生产安排无论是在经济层面还是在社会层面上都无异于胡闹。”但是类似这段文字所描写的情况却真真切切地发生在了现今世界的电子产品与特定鞋类的生产领域当中。比方说苹果系列产品的生产集中程度就已经远远超过了钱德勒眼中无异于胡闹的极限：全世界的每一台iPad都是同一家工厂制造的，绝大多数iPhone也出自两座工厂当中的一座。

那么这些工厂到底为什么这么大呢？答案似乎依然是规模经济与竞争优势，只不过这份优势并不属于制造商，而是属于分销产品的零售商。这一现象反映了双方关系的根本变化。直到不久前，某一款消费品的设计、制造与营销活动都会发生在同一家公司当中。但是自从二十世纪七十年代之后，这三项活动就开始脱节了。理查德.A.阿尔佩鲍姆曾经辩称，在当今全球供应链当中，反而是零售商与品牌商（也就是依赖其他公司制造实体产品的设计与营销人员们）掌握了最大的权力。与工厂主相比，反而是是零售商与品牌商更有权力决定生产活动的安排与条款。工厂的巨型化正是为了迎合他们的利益。早在工厂生产历史的初期，有些最成功的制造商就通过打响品牌与控制经销渠道建立了主宰市场的地位。洛威尔纺织厂在美国率先尝试了这种商业模式，接下来麦考密克收割机公司也效仿了这一模式。胜家缝纫机公司将这一模式扩展到了全球。公司的推销员与经销商将大部分产自两座工厂的缝纫机卖遍了美国与欧洲各地。大型汽车制造公司同样采取了这一模式，委托由他们控制的独立代理商来销售各自品牌的汽车——世间由此才留下了诸如福特、雪佛兰、克莱斯勒与凯迪拉克这样响当当的名字。通用电气、IBM与美国广播唱片公司也会凭借各自品牌来出售或者租借自己的产品并且对经销网络施加了可观的控制，尽管还算不上完全控制。制造商主宰品牌产品的体系在欧洲与美国一直持续到了二十世纪七十年代。例如大众汽车、通用汽车、西门子、索尼、福特、惠而浦、李维斯以及其乐鞋业（这家公司的产品曾在1851年水晶宫博览会上赢得了许多奖项，并且首次得到了广泛关注）至今依然是家喻户晓的名字。品牌公司、他们的产品以及生产这些产品的工厂无论在现实还是想象当中都密不可分。

但是七十年代的全球经济衰退以及一系列后续发展打散了这三者之间的联系。随着国际竞争日益激烈、能源成本与劳工成本日益攀升、信贷紧缩以及通货膨胀，各家公司的利润率也一路走低。许多面临着恶意收购压力的美国公司都在试图通过摆脱利润较低的运营活动来降低成本。为了让企业变得更加精炼且富有弹性并且迅速降低支出，这些公司开始将自己的一部分传统职能外包出去。一开始的外包项目都是些辅助性职能，例如数据处理与通信。但是随着时间推移，许多核心职能也被外包了出去，这其中就包括制造业。

以球鞋为例：自从十九世纪初次面世到二十世纪六十年代，球鞋的设计与制作一般都是由同一家公司完成的，通常都是体量庞大的橡胶公司，例如美国橡胶公司（Keds球鞋）与百路驰公司（PF Flyers球鞋）。但是这些公司的市场主导权很快就落到了阿迪达斯、彪马、锐步以及耐克等等后起之秀的手里。后一组公司的经营核心并不是橡胶，而是运动鞋与运动服。他们的关注焦点则是科技创新、时尚设计与市场营销。八十年代刚开始的时候，包括耐克在内的大部分行业领军企业还会至少生产一部分自己的产品，但是后来他们逐渐将生产活动彻底外包了出去，其自身则成为了完全的品牌公司。再来看看电子与计算机行业：这里的领军企业同样在这一时期开始将一部分制造业务外包了出去。例如硅谷的两大巨头太阳公司

与思科公司就开始与专业制造商——例如旭电公司与伟创力公司（富士康崛起之前全球最大的电子加工公司）——签订合同，让对方替自己制造先进产品，然后借助自己的品牌销售出去。还有一些公司——包括IBM、得州仪器以及爱立信在内——干脆将自己旗下的工厂乃至整个制造业分支都出售给了其他规模较小的公司，然后又与这些公司签订了制造合同。随着时间推移，这些签约制造商的设计与物流能力变得越发精细，借助电子数据通信科技与各位合作客户之间形成了一体化、多公司的生产体系。

同样还是在八十年代，销售领域也爆发了一场革命。这场革命具有两大侧面，首先是全新的巨型廉价零售公司的崛起，其次是几乎不从事制造业务的全球性品牌公司的崭露头角。美国大型零售商的由来可以追溯到六十年代，例如沃尔玛与塔吉特这样的大型折扣连锁店都成立于这一时期。但是这些公司直到八十年代才真正发展壮大起来。沃尔玛利用廉价劳动力、低价商品、先进科技与高效物流等优势发展成为了全世界最大的零售公司。2007年公司在美国开设了4000家店铺，在世界其他地区则开设了2800家。其他位于欧洲与美国的零售公司也通过扩张与收购极大地扩充了体量，例如家乐福、特易购与家得宝，尽管这些公司的规模全都不足以与沃尔玛相提并论。具备强大购买力的零售业巨头们在与供货商的议价谈判当中享有很大优势，无论供货商是李维斯这样的知名品牌还是顶着零售商的自主品牌进行生产的小公司。全新的通信与物流技术——包括条形码、计算机追踪体系以及互联网——使得零售公司可以几乎即时地针对供货商进行监督、沟通与指导。面对着失去大批订单的可能性，为巨型零售商制造商品的公司只能仰仗客户的鼻息，并且为了满足客户的需求与要求来重组自己的生产活动。

另一类品牌产品公司的成长则遵循着平行的路线，例如苹果、耐克与迪士尼。这些公司通过关注产品设计以及将营销摆在第一位实现了庞大的全球销量。他们将自己产品包装成为了青春时尚、全球视野、现代气质以及无限乐趣的象征。许多大型品牌都曾一度自行制造过自己的产品，但是最终都将自己的大部分乃至全部生产活动外包了出去。旭电公司的首席执行官西村孝一曾经在1998年这样评论自己的顾客：“越是复杂精细的公司就越关注创造财富与创造需求，至于这两者之间的其他杂务就全都被他们交给别人去操心了。”苹果公司一开始也会制造自己的产品，还在硅谷总部附近开设了工厂。但是到了二十世纪九十年代中期公司开始将这些工厂脱手或者关停，将几乎所有实体生产活动全都外包了出去。2016年苹果仅仅在美国制造了一款主要产品，也就是iMac一体机。阿迪达斯在二十世纪九十年代也遇到了类似的情况。公司的球鞋原本大都出自德国工厂，不过在这一时期公司开始逐渐淡出制造业务，关闭了手下绝大多数厂房，仅仅保留了一家小型工厂充当研发中心。

正所谓君子远庖厨，制造业外包的一大优势就在于能让品牌公司与制造产品的工作环境拉开距离。寻求较低的劳动成本往往意味着要将制造活动搬迁到低工资地区，这些地方的当地政府往往专权腐败。而且制造业搬迁还往往意味着躲避工会以及在工人劳保与权益方面放松要求。假如某品牌公司的自有生产设施里面雇佣童工，任意加班，滥用有毒化学品以及压制工会活动，那么公司的形象必然受损，而形象正是品牌公司最重要的资产。但是假如这些问题都能推给供应链下游的承包商，那么问题造成的损害将会小得多并且更容易加以控制。比方说耐克与苹果的外包工厂都曾闹出过工作环境恶劣与工人待遇低下的丑闻，两家公司的应对手段也很一致：大力谴责承包商并且承诺加强监管与增强透明度，还发布了全新的工作行为规范。这一套组合拳效果奇佳，两家公司几乎都没有遭受长期损害。

效力于大型零售公司与品牌公司的承包工厂的选址与规模千差万别，并且也会随着时间推移而变换。起初许多美国电子公司都会与当地外包公司签约生产自家产品，不少外包公司都位于硅谷附近甚至硅谷以内。但是物流技术的发展与国际政治局势的变迁使得人们更容易将制造工厂建设在距离签约公司很远的地区。集装箱船运与空运运力的提升加快了货运速度并且降低了成本。低廉的国际长途电话费、卫星链接以及互联网极大地改善了通信条件。降低的关税也减少了跨国制造活动的附加费用。随着沃尔玛与苹果这样的品牌公司毫不留情地迫使供货商与转包商压低价格，从事实体生产的公司也开始在全球各地寻找工资水平足够低的地区来开设工厂。墨西哥一度是业内看好的地点，然后是苏联解体之后的东欧国家。纺织品与成衣制造商将工厂修建在了中美洲、加勒比海地区、南亚与非洲。马来西亚、新加坡与泰国都吸引了不少电子设备制造商。再接下来各路制造商就越发将目光投向了中国，因为中国的劳动力数量庞大且价格低廉，政府当局也很配合。

来自惠普、阿迪达斯以及沃尔玛这样的跨国企业集团的订单规模大得令人瞠目结舌，因此对于这些企业来说最方便的做法就是依赖高度集中的生产中心，从而尽量减少行政与物流工作。倘若依靠分布全球各地的供货商，那么这两项工作必然极其繁重。运输经济的变革使得他们可以将生产活动集中在单独一块小型区域之内，甚至进一步集中在单独一座工厂里。在十九世纪与二十世纪前期，即便像福特公司这样以集中化垂直整合生产方式而著称的公司也会建设许多分支工厂来供应远离主厂区的市场。但是运输成本的显著下降与运输速度的提升——主要归功于集装箱船运的问世与港口物流效率的改进——意味着苹果这样的公司仅凭一两处生产地点就足以向全世界的零售网点与网购顾客提供某一款产品。当然，集中化生产并不必然意味着大型工厂，有时也意味着由许多小型工厂以及辅助服务聚集在一起形成的工业区。在二十一世纪最初十年中期，全世界三分之一的袜子——或者说每年九十亿双袜子——产自中国浙江省诸暨市大唐镇。这些袜子并非产自同一家公司，而是由许多公司共同生产而成，收购袜子的客户则是诸如沃尔玛这样的零售业巨头。临近的绍兴市嵊州县自从1985年某香港公司将生产活动搬到这里之后就成为了中国的领带之乡。众多当地经理很快就纷纷创办了自己的领带公司，促使产量一路上升，最终使得这座县城成为了全球领带生产的领头人，具备了一次性承接几十万条领带的大型订单的生产能力。同样位于浙江省的义乌在全盛时期开设过六百家工厂，这里的工人生产了全球超过60%的圣诞节装饰品，尽管许多当地工人并没有圣诞节的概念。

不过有些时候增大规模确实意味着修建单独一座大型工厂。对于包括鞋类与电子产品在内的某些产品来说，大买家——尤其是品牌经销商——特别偏爱大型工厂，因为大型工厂可以持续不断地提供他们销售的大量产品，还可以迅速提速生产新产品或者应对紧急订单。苹果公司尤其将这一倾向彰显得淋漓尽致。苹果系列产品的种类十分有限，但是产量却大得惊人。公司的营销策略基础是精心安排且大举宣传的年度或者半年度新品发布活动，从而在全球各地掀起一股购买狂潮。拥挤拼抢的消费者们全都急着上手最新的苹果产品，从而彰显自己紧跟尖端科技潮流、时尚潮流以及现代化潮流的人生本色。2010年6月苹果推出iPhone 4s之后仅用三天就卖掉了170万台产品；2012年9月iPhone 5s问世之后的第一个周末就卖出了500万台产品；三年之后iPhone6与6Plus问世三天之内更是卖出了1300万台产品。为了保密，苹果公司往往会在新品上市前不久才将产品设计提供给制造商，因此公司必须在极短时间内动员极其大量的劳动力来生产出足以应对抢购狂潮的存货。工厂巨型化正是苹果针对这一问题的解决方案，尽管这里的巨型工厂并不属于苹果公司。利用富士康与裕元这样的巨型承包制造商来进行生产使得苹果与耐克这样的品牌公司免去了常年维持大量存货的麻烦，解放了原本要用作仓储费用的资金。更重要的是，即时生产让品牌公司不至于生产出一大堆过时产品，因为品牌公司归根结底都是时尚行业的从业者，无论他们的产品究竟是手机、笔记本电脑还是球鞋。苹果公司现任首席执行官蒂姆.库克在从史蒂夫.乔布斯手里接班之前就一手策划了公司从自主生产模式向外包生产模式的转型，他曾经将库存称作“根本之恶……管理库存的方式应当像是管理乳制品一样，一旦过了保质期还没卖出去那就出问题了。”

为了让苹果公司的牛奶保持新鲜，富士康与和硕科技总会迅速动员几十万工资微薄的年轻中国工人投入生产。他们的工作环境往往十分恶劣（或许比起库存更接近根本之恶）。2007年，就在第一代iPhone即将问世之前几周，乔布斯突然决定要将手机的塑料触屏改成玻璃触屏。第一批玻璃触屏运到富士康龙华工业园时正值午夜，厂房当即叫醒了八千名正在宿舍里睡觉的工人，发给每人一块饼干与一杯茶水，然后就打发他们投入了长达十二小时的一班生产，为的是将玻璃触屏装进机框。这一天的工厂连轴运转，总共生产了一万台iPhone手机。有时为了完成一份订单，富士康会将大批工人从某座工厂转移到另一片地区。为了应对需求激增，不仅需要一支庞大的劳动力队伍，还需要规模同样可观的基层管理人员以及上千名组装与维护流水线的工程师——好在职业教育规模十分广大的中国并不缺乏工程师。苹果与其他名牌公司之所以如此看好东亚地区涌现出来的巨型工厂，正是因为这些工厂具有迅速提升生产规模（以及在需求高峰期过后迅速下调生产规模）的能力。福特主义与泰勒主义的结合使得迅速动员大量非技术工人成为了可能。这种工作法尤其适合苹果公司，因为苹果出品的是种类极其有限且高度标准化的产品，就像当年的福特公司一样。苹果电脑、手机以及平板的一部分最终组装工序已经实现了高度自动化，但是大部分工序依然离不开手工。苹果产品的组装工序分工极其细致，工人们要将十分简单的任务重复千百遍，学会这些组装动作根本花不了多少时间——鉴于移民工人居高不下的人员流动性（由于待遇低下，这些工人丝毫没有忠于某一家企业的理由，跳槽对于他们而言是家常便饭），再加上大笔订单突然到来时必须立刻引入大量新手工人，上岗培训必须尽量简化。富士康的新员工入职指南包括了介绍企业文化与规章的课程，但是并不包括涉及具体生产的培训。

许多大型承包制造业公司碰上大批量紧急订单的时候都会向与自己有业务往来的较小公司进行转包。在这种商业模式当中，大工厂与小工厂并不是竞争关系，而是共生关系。较大的公司往往会帮助小型公司——有时这些小公司只是些家庭作坊——成为零部件供应商、转包组装商或者加工商。这样的业务网络同样有助于大型公司迅速提升生产规模而不必添加固定成本。也有些承包制造商并非出于客户的偏好，而是为了自己的方便或者干脆为了企业虚荣心而热衷于大型工厂。某家专门制造个人电脑与游戏主机外壳的公司的一把手曾经表示，他特别喜欢在邻近主要市场的低工资地区收购地皮，修建大型工厂，然后将供货商安顿在那里。他的公司并不依赖众多小型工厂供货，而是在全球建立了六座大型工业园。裕元集团正在朝着成为最大全球鞋业公司的目标胜利挺进，公司建设巨型工厂则在一定程度上是为了满足短时间内突击生产大量鞋子的需求。富士康龙华工业园不仅是为了突击加大生产规模而建设得极大，还要担当公司以及首席执行官郭台铭对外宣传形象的平台。至于园区经理则觉得园区规模实在太大，并不利于日常管理。富士康在龙华工业园建成之后继续修建的几座工厂相对而言都要小很多，尽管绝对体量依然十分可观。

亚洲工业巨型化离不开国家支持。近几十年来中共政府一直秉承着苏联以及毛泽东时代早期的理念，即规模极大的集中产能是实现工业进步与经济增长的最快途径（越南也遵循了同样的政策），而分散小型化制造业已经不再被视为国民经济的主要推动力了。当然，产能集中并不必然意味着巨型工厂。中共政府一直在积极鼓励生产特定产品的中小型企业集群的发展与扩张，为其划拨了大片进一步发展所需的地皮，创建了工业园，建设了基础设施与交通线路，还提供了税收优惠。不过产能集中确实往往意味着规模超过常规的工厂。中国某汽车公司的经理——这家公司由政府部分持股并且很大程度上受政府指导——曾经表示：“政府想要大公司。为了在短时间内实现大规模高产量的生产，我们不仅要依靠高度先进的设备，还要依靠勤劳的工人——后者才是我们的比较优势。”中国的各个省政府都将工业巨型化当成了发展策略。试图兴建大型工厂的公司能够得到土地（有时甚至能得到免费土地）、免税优惠与低价电力，政府还会出面帮忙招工（招来的许多工人都是在校实习生，这些年轻人正在成为制造商眼中越发重要的廉价劳动力来源）。