主题：【原创】IT外包不要盲目（一）外包服务的基本知识 -- 西电鲁丁
家园 【原创】IT外包不要盲目（一）外包服务的基本知识 外包最早起源于制造业，把一些非核心的零件生产和制造以低价格外包出去，以降低制造的成本。从90年代末到2000年初，外包这种模式从制造业进入了服务业，大量的OEM和ODM的出现更为全球带来了产业的升级和转移。
在过去十几年间，包括中国在内的很多发展中国家都是外包的受益者，也造就了今天印度IT业的兴旺和“中国制造”走向全球的这种局面。
外包在广义上主要有４种方式。
１、个人 － 这种方式说白了就是卖人。根据客户公司的要求提供有一定技能的人，按指导完成工作。服务提供商只对人负责。北美很多人力资源/猎头公司提供的Contractor都采用这种方式。
２、任务 － 服务提供商接受任务，按要求完成任务并对任务负责。最简单的例子就是同城速递服务。公司将文件交给速递公司，由速递公司将文件传递給到城内的另一个地方。
３、项目 － 这是任务方式的升级版，接的不是单个的任务，而是整个项目，并且对整个项目进行管理。例如地产开发商将房地产项目承包給承建商，由承建商完成施工就是典型的项目外包。
４、管理服务 － 这是我们通常意义上说的外包。企业往往将企业自己的一些功能外包给服务提供商，有供应商提供全面的管理和服务。而企业则通过签订服务品质保障协议（SLA）或运营品质保障协议（OLA）来定义和衡量供应商提供的服务。我谈到的外包主要指的就是这种方式。
至于IT外包的服务通常有以下几种。
* 租赁服务
顾名思义，这种服务是供应商拥有自己的IT资产并提供相应的服务，企业支付一定的费用来获得使用这些资产和享受其服务的权力。租赁的范围包括应用、数据、服务器等。国内一些数据中心就是提供这类的服务。还有一个典型的例子就是Google为中小企业提供的Email服务。这种服务的特点是供应商需要先投资建立IT资产和服务流程，然后再向市场推销自己的服务。
* IT管理服务
大型的IT外包公司基本提供的都是这类服务。企业把整个IT运营外包给其他公司，企业拥有IT的资产，但管理、运营、人员都由供应商提供。这种外包的合同一般都很长，大部分都在１0年以上。目前来讲，这类服务最容易产生矛盾，对企业和服务提供商都有一定要求。
* 业务流程外包（BPO）
所谓业务流程外包就是把一些非核心的业务外包给其他公司。这些非核心服务包括人力资源管理、财务管理、采购管理、电话营销、客户支持服务等。现在也有一些人认为IT外包指的就是业务流程外包，因为业务流程外包中的一些自动处理的过程往往需要IT应用的支持，而且从Business这个角度，IT本身就是非核心业务的一种，所以认为业务流程外包涵盖了IT外包。
此外，也有一些人认为IT外包服务中还包括离岸（offshore）服务。离岸指的是将服务外包给其他成本较低的国家，以达到降低成本的目的。印度是目前提供离岸服务最多的国家。
当然，IT服务也有其他分类，如应用服务、IT基础（infrastructure）服务和业务流程服务等。这里就不一一阐述。
根据外包的要求和外包服务的成熟性，企业的外包可以选择部分外包或整体外包。
1. 部分外包
部分外包指的是将单个的IT服务外包給不同服务提供商，而由企业自己进行IT的管理和规划。
这种外包模式的好处是操作起来简单，完成的时间短，外包合同的期限可以不用太长。多个服务提供商的引入带来了竞争。不利的地方是增加了管理的复杂度，企业自己的专业人才的发展可能因此受到限制。
现在比较流行的IT外包服务包括：应用外包（Application Service），代管服务 (Hosting Service)，软件外包（SaaS）都属于部分外包。
2. 整体外包
整体外包会把所有或者大多数的IT业务外包給服务提供商。有时候，整体外包也包括把一些非核心的业务流程外包（BPO）出去。
这种外包的好处是管理简单，签订了长期的合同能保证服务提供的稳定性和连续性。最大的坏处是你想换服务商几乎是不可能的，而且企业自己的专业人才会因此而流失。
整体外包是一种非常成熟的外包模式，对企业和服务提供商的管理能力都有较高的要求。在北美，整体外包是大型企业喜欢采用的外包模式，有很多北美的工作因此转移到了印度。而中国的很多IT外包服务都是部分外包，整体外包的不多，因此中国的外包服务也不太成规模。
整体外包的模式对企业有深远的影响，因此要特别的慎重。我后面谈到的外包的很多弊端都是与整体外包模式有关的。
先简单的介绍了外包的一些基本知识，从下章开始谈外包的优势和劣势。
《未完待续》
元宝推荐：晨枫, 通宝推：李根,四方城,家园 【原创】IT外包不要盲目（二）辨证看三大优势 根据德勤2008年的外包报告(下图)，外包的主要动力是节约成本64%（reduce cost)和获取专业服务56%(Leverage technology expertise)，这个结果和几年前相比已经有了变化，在2000年到2004年期间，节约成本和关注主业是外包的两大动力。
外链图片需谨慎，可能会被源头改下面我主要谈外包的三大动力，也既是外包所推崇的三大优势。
1. 节约成本
节约成本一直是北美外包的最主要动力。而事实上，把服务外包给成本远远小于自己的公司，特别是印度、中国、墨西哥的公司，的确能达到节省开支的目的。注意，我指的是远远小于，而不是接近。之所以强调这个是因为在过去很长一段时间，节约成本这个优势被有意无意的夸大了。
其实，外包在把一些成本转嫁到低成本的服务提供商身上的同时，也增加了许多以前没有的成本，包括管理、采购、法律等成本。这些成本会随着外包服务和外包合同的复杂度而增加。如果走的是离岸就更复杂了，要考虑税务等许多隐形的成本。
这些成本在最初考虑外包策略的时候很容易被忽视，或者因为各种原因导致无法评估。因此在外包合同签订之后，很多企业往往发现预定的节约成本的目标无法实现，甚至出现了外包比不外包更昂贵的现象。这种现象尤其多发生于非离岸的外包合同中。
从另外一方面看，外包服务合同的价格中其实还包括外包服务提供商的利润，这是由企业支付的。如果服务商不是有足够的规模或者足够低的成本，光靠提升效率和流程是不可能让企业达到付更低的钱来获得同等或更好服务的目的的，这根本不现实。
此外，很多企业在选择外包策略时往往很短视，它们希望财务报表上的成本和支出减少，以便让报表上的利润增加。其中一种减少支出和成本的方法就是剥离出售看起来花钱的部门，如IT、人力、采购、财务、市场等。这种策略能让公司的财务报表在短期内变得好看起来，但这种一次性的成本缩减能否维持长期的效果就很难说了。
在外包服务出现之初，外包服务提供商就是用“节约成本”来吸引眼球的。但现在，市面上已经出现了淡化“节约成本”优势的趋势，转而开始强调“节约成本”不应该是外包策略的主要考虑。Gartner就曾经宣称，只打算从外包服务中达到节省成本的目的是一种短视的行为，让企业要避免强调成本的外包（Cost-focus outsourcing），而应该采用关注业务成果的外包（Business-Outcome-focus outsourcing）。但我相信，节省开支作为外包的基石，在很长一段时间内还将会是企业外包策略的主要考虑因素。
2. 关注主业
关注主业是外包一直强调的一种优势，也曾经是外包的核心动员之一。支持这种观点的人相信一些后台服务，如人力、财务、IT、采购等占用了企业太多的资源，分散了企业的注意力，因此需要外包。
不可否认，外包那些重复性很强、人力密集型（Human-intensive）的功能或者任务是能够节省企业的运营成本。比如人力管理中的招聘服务，包括发招聘广告、联系相关猎头公司、筛选简历、甚至初选的面试都适合外包。还有对大宗商品的的采购服务，如购买办公用品、台式机/笔记本、文具等。另外IT中基础设施（infrastructure）的维护和服务台（Help Desk）,呼叫中心等都是很典型的例子。
然而外包一部分功能或任务能获得的优势却未必能在外包整个后台服务的策略中得到延续。相反，优势还可能变成劣势，而这取决于后台服务和核心业务的联系是否紧密，如何定义主业和非主要的范围，以及如何处理主业和非主业流程之间的衔接。
核心业务和后台服务的紧密联系意味着提供后台服务的人需要了解核心业务的内容和流程，而且核心业务的任何改动都需要获得后台服务相应的支持。外包这些服务带来的后果是Communication的剧增和合同复杂性的提高，甚至可能导致企业和服务提供商矛盾加剧。
此外，很多企业在制定外包策略时忽视了后台服务的忠诚度对核心业务的影响。而忠诚度是很难通过合同的效绩考核来衡量的，也是服务提供商无法提供的。我始终相信，忠诚的员工会更努力的提供更好的服务。
还想补充一点的是，很多大型企业在外包其后台服务的时候选择的是将现有的服务部门剥离出售给服务提供商。其实就是换了个马甲
。那些以前管理这些部门的人要么就解雇了，要么就一起卖给了服务提供商。这些资源并没有象描述的那样从后台转向主业，企业却要把更多的关注放到服务提供商的管理上。很多时候，外包未必让企业能更关注主业，却使主业和后台服务的接口变得复杂了。
3. 获取专业服务
外包另外一个成因就是将自己无法完成或者是技能不足的工作交给专业的服务公司完成。象现在有很多中小型企业使用的租赁服务器、应用等服务，既节省了自己建设的成本、又弥补了专业人才欠缺的不足。
但对大型企业来说，这种优势非但不明显，而且有不实之嫌。问题主要体现在BPO外包和IT整体外包方面。
大型企业的传统企业一般都有较为成熟的业务流程、后台服务和IT支持。外来的公司也许有一些从其他行业或企业获得的Best Practice的经验，但是这些经验却未必完全适用于企业独特的文化和业务要求。其实没有能比企业自己更了解企业的Business的专家，就象这世界上没有救世主一样。
此外，现在很多IT和BPO外包的模式是把企业现有的人才卖给服务提供商，或者干脆把职位取消，转而由服务提供商的服务人员取代。我实在看不出这种模式能为企业带来怎样的专业优势，这更象一个借口。
个人认为，获得专业服务这种优势更适用于个人、任务、项目型的外包，适合于部分外包的模式。
家园 到中国的外包都变味儿了 到了中国的IT外包都变味儿了。
一家公司IT项目包给不同公司，语音系统一个供应商，Wintel方面一个供应商，网络一个供应商。
包来包去的，其实什么都是自己在管，只是手下人不是自己公司的而已。
采购个什么东西，只能到指定那家买，价格是市面上的2-3呗，美其名曰，指定的供应商。
WHY?
IT老板每年红包哪里拿？各部门小领导谁来供？
家园 嗯，通透，请继续 家园 花等下文 恭喜：你意外获得【通宝】一枚
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家园 关注！ 我曾经也在一个大型软件外包企业做经理，只看了你的第一章就觉得我对外包行业还有很多理解不够深刻！
家园 长见识~~ 家园 沉个宝:) 恭喜：你意外获得【通宝】一枚鲜花已经成功送出，可通过工具取消
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