主题：我的工业项目管理 -- 闲挂
家园 你们沟通是自由沟通，或者说是有事情就沟通，还是 制度性沟通，例如例会，备忘录，日报，pdca循环报告等等，有没有专门的为沟通设立的通讯员，用于传递联络单和搜集各种现场信息。另外有没有现场进度、质量动态监控系统？你们的沟通会议怎么开？议题如何确立？是你预先设定还是有专人搜集？会议的决议执行监督控制流程怎么走？有没有专人负责？例外计划调整的沟通流程如何？费用和成本增加的分摊沟通程序？协同利益纠纷的基本程序？另外出现出工不出力或某子项目进度与计划差距太大或出现进度瓶颈，沟通流程是什么（例如步骤、解决次序等等）？还有N多问题，等慢慢再提。
家园 忙总一提问题，我就满头冒汗 说实话，忙总是论坛内的经营管理学大拿。如我等的水平是望尘莫及的。写这篇文章，其实最初就是受忙总管理学方面文章的启示，有感而发的。目的一是给大家介绍工业项目管理的基本流程，二是自知水平乃板门弄斧之流，抛出块砖来，引来玉。恳请忙总指点指点。
就忙总的问题，时间关系就先简单回答一二，以后再慢慢逐个回答。
1. 自由沟通还是制度性沟通：
有自由性沟通，但制度性沟通肯定不可少的。我们有例会，有备忘录，有成册的项目月报，周报实际只是周会记录，以邮件形式通报。PDCA循环报告包括在月报周报内，但实际执行上并不严格，按忙总标准肯定不及格。通讯员的职能由Project Co-ordinator兼任，同时负责编制项目月报，周报。
2. 现场进度，质量监控系统
在每周要开2~3个周例会，分别针对工厂基建，生产设备，及IT生产系统三大部分。在例会上各部门负责汇报各自项目进度，质量监控。
3. 议题及其它
如果有单独事宜，议题由负责人搜集，由我确认。执行决策监控流程一般由责任部门自行负责。子计划调整一般是相关部门或项目管理层提出，相互交流后交项目周会讨论，确认后执行。
4. 费用与成本分摊，协同利益纠纷等。
在后面财务管理章节中有描述
5. 出工不出力或子项目与计划差距大
在项目周会上都会汇报检查各部门进度，出现拖后腿的情况一般都会及时发现。出现这种情况通常由项目管理层个别督促，每天检查汇报。如果没有改善，会通知其直接上级经理人。除非是其经理就不理事（这样我们就要向公司高层汇报了），一般都会解决。
家园 与人打交道是管理的核心问题，我的习惯是全面控制 一切都要心有成竹。甚至有的企业的运营手册都是我凭一人之力写出来的。但是我觉得这种方法有问题，就是大家的能动性发挥不足。每次沟通进展和调整计划，其他人大都提不出建设性意见，基本都是执行者。所以我特别想知道你是如何激励大家各尽所能，各尽其才的。
家园 看了忙总的经验有几句话一直想说 感觉上忙总在用人上一直受到很大的制约。没有看到过忙总介绍过自己的班子，总觉得是个遗憾。对我来说，用人是第一位的。只要人用对了，常常是事半功倍的效果。接手项目从来都是带着人马接。一个工头儿或是老工程师，一个老财会是必不可少的。不同于忙总的胸有成竹，我比较喜欢放手让这些老家伙自己做自己的事。可能是因为项目都比较小，几十个人，几百万的钱，接手通常都很快。反正我也不太懂，说多了反而不好。做的最多的就是协调。供应商，客户，政府，原来的老人，带来的新头儿，基本上就是一个婆婆的角色。一两个星期调整完，放个经理就走人。当然，我这是野路子，本人也不是真正的管理人员。不过做了几年效果好像也不错。不知道忙总能不能讲一讲这方面的经验。不过脱离这个工作已经很久了，现在只是好奇心而已。
通宝推：林风清逸,家园 我从来都是孤身一人深入虎穴，不带人。实际也没人可带 在央企里没有人会跟我一样疯狂，谁愿意放弃北京的写字楼去工厂闻刺鼻气味，就算个别人想愤青一下，老婆孩子的拖累也使他们不允许。所以我去企业都是孤胆英雄行为，全靠与大家打成一片才能立住脚。所以我的经验基本上都是如何与原来团队合作。每次刚去都是受排挤打击的，不过一般1个月，至多2个月，大家就能接受，半年一定可以融为一体，并带出一支队伍。合作的要点其实很简单：己所不欲勿施于人；善于设身处地为人着想；能够说清楚并让大家相信未来是什么。