主题：【原创】管理案例分析：权力的真相1 -- wqnsihs

私以为老大帖中，无论老大，抑或老二，甚至包括wxmang总自身，其实都是典型的技术人员。简单的归纳起来，就是只认真理，对人情世故不太耐烦，管你天王老子，事实就是事实，我在事实面前统统不买账。其实在下虽然技术半吊子水，这方面却是一样的毛病，甚至到了自己都觉得不对，还是很难改正的地步。最明显的是在前一个公司，老总已经明确说过了：老总进我办公室的时候，无论我在干什么，都应该起立以示尊重，可俺就是死活习惯不了，依然是一边盯着电脑干活，一边和老总讲话。

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看了第二段，感觉老大和俺估计的那种一样，的确是习惯了控制一切。等到老二来了以后，规范化经营了，还在想插手正常经营活动，干预老二的正常管理，遭到抵制后就认为老二是在背叛自己。

特别是产能扩大那个，你描写的太形象了。俺认识的搞科技出身的老大一般都有这个毛病。有个私营老大问俺，某产品市场前景如何？俺告诉他未来大概每年增长X%，现在厂家基本在国内，已有产能已经过剩，而且其中最大的一家具有很强的技术储备和成本优势，只是现在引而不发而已，俺不建议他上这个项目。但该老大坚决要上，贷款一个亿上马，2年了未出产品，中试号称成功，但市场上没有见到他们的货。上马的唯一理由是该产品可以和他们现在的主打产品形成产品链，配套销售。 而他们现在的主打产品呢，刚刚在试生产成功后销售一年，赶上了好年景，把贷款还完还有盈利，老大立即宣称分二期把产能扩大到全国第一，按客户的说法，如果老大的产能计划按期实现，全世界的货他都能供了。实际情况是，他现有的产能也闲置一半左右，因为没有那么多的订单。企业的投资过大，负债比率不合适，一旦市场有个风吹草动比如价格战之类导致企业盈利能力下降，立马面临资金周转问题。

而文中提到的元老团问题，我想更是民营企业的通病，也是很多民营企业留不住人才的原因。 一方面企业做大以后，需要引入新鲜血液，引入规范管理，其中的骨干人才应该得到合理的报酬；另一方面，企业元老团很多人的素质无法适应规范管理，或者他们还留恋于以前的特殊待遇不愿主动溶入到管理中来，特别是这些元老团或多或少和企业的头头们都有这样那样的关系，经常要在头头面前参后面来的管理精英一本。新老员工在理念、利益上的强烈冲突往往使企业凶多吉少。这样的企业管理难度可想而知，要想在企业内部进行适应于目前销售规模的改革的难度也可想而知。

老大们一方面感念于元老员工当年的付出，一方面也不想被人家骂没有人情味，对元老往往采取安抚的态度，甚至给予特殊待遇，而这种不公平是企业规范管理的绊脚石，是企业转型的障碍。多少私营企业到了一定规模后上不去，就是因为内部管理混乱，管理制度无法贯彻，有真才实学的人才没有施展的环境大批离开。管理上无法成功蜕变导致很多民营企业做不大，或者大到一定程度后就停滞不前。历朝的杀功臣虽然残酷，也不能说没有一点道理。现代企业里的元老，如果证明的确不称职，可以考虑设立内部养老职务，职位高声誉高而无实权，让他们“高升”一步，离开实权部门，不要干扰企业正常运营。

想起一个关于元老的经典例子： 某民企经过10年的跨越式发展，一跃成为行内龙头，董事长励精图治，制订了宏伟发展目标；但内部管理却相当混乱。其仓库主管是创业元老，股份制改造时得到不少股份，但水平有限，仓库发货存货闹出不少笑话。光是标签纸之类的小件找不到也就罢了，还发错几次货，把给A客户的货发到了B客户的集装箱里，害得一大票人为了补救忙得人仰马翻。更狠的一次是市场货物十分紧缺之时，客户要求8个柜，价格很高，立即发货；生产也说现生产赶不及交期，仓库报告没有存货。结果俺们只好忍痛放弃订单。 二个月后，客户该买的都买了，货物不那么紧缺了，价格也掉下来了，工厂销售人员打电话来问俺们有没有订单，说是有6个柜可以供货。俺们说没有订单了，又问这6个柜哪里来的？答是一直放在仓库里的存货，上次货物紧缺时仓库没有发现这些存货。 俺们无语。当然这些货物最后也卖掉了，可是光价格差一项就是几十万美元，还没算占用的资金、库管费用。 按说这样重大的失误，库管应该下马了吧？结果，人家屁事儿没有，还得一大堆人帮他擦屁股，就因为人家是元老。

新华都的陈董和唐骏总经理的搭配比较难得，想来这也是新华都跳跃式发展的重要原因之一。

民企的老大们，或者说，创业者们，因为创业时的艰难，不得不、或者顾不上规范管理，他们看重的是开疆略土，而不考虑或者没有时间考虑长治久安；企业达到一定规模后好像国家终于建立，需要一整套规范的制度来保证帝国稳健运转。企业的开国皇帝们完成建国大业后也得虚心学习治国方略，屁股才能坐稳天下。草寇如刘邦、朱元璋，登基后在礼仪训练方面也下了不少功夫呢。