主题：【原创】另类解读加息：从接管企业谈开去 -- wqnsihs
家园 不提也罢。 兄台指的可是中投汇金？
反正央企在海外散钱历来就没好下场。真不如交给浙商们拿去打理。
家园 现在高科技是有了，但'cutting edge'的高科技 还不多。
以通讯为例。通讯产品足够复杂，绝对属于高科技。
过去是纯模仿，反正技术演进的Road Map在那里搁着，Protocal人家西方公司已经规定好了，那么南京、深圳、北京、上海、西安各集中5000研发工程师去做吧。实在做不出来还可以打点擦边球（比如在瑞典某公司总部对面或者美国St Hose建个巴掌大的研究所，怎么看都象阿庆嫂的茶馆）。
现在应该说进步很大。中国已经可以自主研发相当核心的东西了，包括IC。专利也不少，也在试图影响技术演进路线和标准。应该说鸟枪换炮，今非昔比。
华为和中兴是中国研发实力最强的两家企业，和西方公司在研发以及产品进度上大致相当。如果‘太行’有类似这两家的研发体系，恐怕5年前就不用再进口俄国发动机了。
但即便如此，这两家现在和未来都不可能象朗讯（Bell Lab）那样，创造出从铜到光纤的飞跃。所谓的'cutting edge technology'，钱只是一个前提，体制才是最根本的东西。如果爱因斯坦忙着请客送礼，竞聘瑞士专利局的一个副科长，那么世界上不可能有相对论。
如果类似的技术飞跃将来出现在中国，加上中国的规模，那中国就是下一任新霸主。如果出现不了，西方也穷了，没资本烧钱cutting edge了，那么就是多极世界。
真正的多极世界仍有国际贸易，但未必有'全球市场'。若干个支离破碎的区域市场加在一起，不叫全球市场。每个区域至少有一个老大说了算，各区域老大之间摩擦不已。
现在，中国、日本靠大力购买美国国债，维护风雨飘摇的全球经济旧秩序。明知道是亏本买卖，也要硬着头皮上。毕竟这个秩序对中国还是利远大于弊。如果无限期地按这个模式发展下去，中国完全可以制造出世界所有的鞋子、五金、钢材、IT产品、直至大飞机。其实广东一个省就可以造出全世界60亿人需要的鞋。世界只能越来越依赖中国。
全球经济新秩序？美国衰落，马上就会有‘新秩序’出来，但未必是‘全球新秩序’。中国要想保护市场份额和原材料来源，维持国内工厂的开工率，恐怕只能找一根更粗的大棒（军备），外加一把更嫩的胡萝卜（对外援助+贷款）。
假定美元实际购买力每年贬10%，而国债利率3%，那么每年损失不过7%。目前，中国对发展中国家对外援助+贷款的坏账率......我知道的一些项目，不低于70%，剩下的钱即使收回来，币值也是贬值了的美元。
美帝是全球最大的黑社会，中国不情愿地交出保护费；要想不交保护费，自己就要变成黑社会......问题在于，有没有这个本事变成最大的黑社会？
通宝推：三儿,
家园 垄断与竞争不一定是矛盾的，不能脱离行业链来谈 像二次保护设备对国外设备的挤压过程，就是垄断体的成本成为本国竞争体的利润的输送过程。
家园 我这里的“垄断”是针对目前大量所谓专家口诛笔伐 央企国家队的市场地位而发的，我当然理解在央企里所谓垄断是个伪概念。看看四大发电企业之间你死我活的博弈，那有什么寡头垄断下靠谈判瓜分市场，太高价格的痕迹？
家园 是五大，电监会有人使用了“组织性竞争”一词来描述 忙总对ENR225强有没有注意过，那是美国一个设计与工程杂志的年度评选，同时还有The Top 200 International Design Firms。后者里头，美国依旧占据三分之一强的席位。那些设计咨询公司，是否就是您以前所说的“打群架”能力的原型？
如果是，那答案很显然，对美国国力下降的最佳观测窗口就是它。还有一个答案，就是我们还得“论持久战”。
家园 只是一部分。打群架能力本质是一种资源组织和配置能力 也即有把别人（一般是全球）的核心能力整合在一个项目或平台的能力。例如GE，就是选择世界上所有单项最优的业务外包商，他整合在一起，形成系统，实现低成本，高效率和优质。别人没有这种系统整合能力。这才是真正的打群架高手。
家园 GE我不太清楚，但AECOM这类公司 明显就是GE整合中的核心抓手。这个推理可能超出了企业运营范畴，为什么AECOM不取GE而代之？一个符合阴谋论的答案是，GE的首脑政治背景强于AECOM（去年全球设计咨询公司排行第三）的首脑。
这样说，就索然无味了。不知道忙总有没有别的激动人心的看法？
家园 GE的流程管理功力很深，面对从未采用过的技术组合 和管理组合经验非常丰富，也就是他在资源整合和流程整合上有创新能力。我们都知道不同运营流程的企业在一起工作，比将不同语言的人组合在一起工作难得多，其中的技术接口或流程翻译集成能力，我想一般公司，尤其是咨询公司，没有GE这么多工程经验积累，可能不如他。
家园 GE的这种能力是怎么练出来的呢？ 向他们学习这方面的经验，或者干脆把他们这方面的人才连锅端过来，是不是就可以获得这种能力了呢？如果不行，难点在什么地方呢？
家园 GE主要是时间积累的经验和经验积累的机制，这两个我们都 一时半会学不了，前者需要时间，后者需要人才群。挖人只能挖单个的来，就像我们把F22的某个零件搞来，仍然做不出同样的飞机，这是系统的竞争力，需要耐心积累，而且还得机制对头，目前这种全国性的浮躁，非常难。
家园 那我举KBR工程公司的例子 上世纪70年代，中国曾经从国外进口了13套大化肥项目，其中就有8套大化肥项目由KBR公司提供。如今，KBR公司已经进入中国市场37年，期间一共做了95个项目，业务涉及合成氨、炼油、烯烃、液化天然气等经过一个多世纪的发展，KBR公司成绩卓著，在历史上曾经创造了很多个第一的传奇：1942年，凯洛格公司建成世界上第一套催化裂化装置（FCC技术）；1956年，凯洛格公司在欧洲建成第一家以石脑油为原料的液态乙烯裂解装置；1966年凯洛格公司设计了第一家大规模合成氨工厂。此外，世界上第一个海洋石油平台、钻井浮船等都是由KBR公司设计。凭借在技术、管理、服务等方面的多年成功积累，KBR公司成为美国最大的工程承包商之一，公司下辖六个事业部，主要包括上游、下游、技术、政府与基础设施、服务和投资等部门。KBR在全球有5.6万名员工，2008年的营业收入是130亿美元。
不过可以仔细观察到，美国的优势领域产品都偏消费主义。另外，美国的顶级设计咨询公司一般都是从工程承包公司升级而成，或者是从大集团中析离出来，工程经验还是相当丰富的。
还有个没有数据支撑的观察，美国的顶级设计咨询公司从工程承包中抽身，除了利润率的原因外，可能也有美国工程界人才逐步凋零（金融界人才繁盛）的原因。