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家园 【原创】给年轻管理者们的技术建议：8、计划工具 计划预算管理我采用的是规划、计划和预算系统（PPBS）的自己改良版。
原版PPBS是美国国防部委托兰德公司发明，美军在1961年开始使用，1965年被应用到民政部门和企业界，后在西欧和加拿大、日本等国得到广泛应用，取得明显效果。以前美军计划制定和预算编制分别由两个系统进行，前者着眼于长期规划，不作成本费用的计算。
后者以国家年度预算准则为基础制定年度预算，分部门编制。编制预算时，下级部门提交下年度的预算报告，然后由上级预算部门根据资源的数量经平衡后批准下达。下级部门在编制预算时，大多是在上年支出的基础上增一笔数额，上级部门在平衡预算时，通常采取砍一刀。这种传统的预算方法的缺点是预算既脱离组织的目标，又不反映计划实施的实际情况。因为计划是按项目实施的，而不是按职能部门实施的。
所以传统的预算方法难以做到按组织目标合理地分配资源，导致经常追加预算，造成超支；或者是取消已经执行的计划，造成浪费。
PPBS这种系统工程方法可以解决计划预算脱节问题。基本框架如下：
★规划：主要是确定综合性的战略目标和规划，据此制订实现这些目标和规划的若干备选方案，并对这些备选方案进行费用效益分析，最终求得资源分配的最优方案。
★计划：把战略目标分解为若干具体目标，并制订实施这些目标的有关方案，并把规划中的任务和需求制订出五年计划和年度计划，对所需的各种资源作出估算等，最后报请上级批准。
★预算：以计划为依据制订每年的预算，分配资金。
为了便于把计划与预算工作结合起来，计划中每一项目中的任务必须在相应的预算项目中支取经费。
★PPBS基本流程如下：
◆明确的长期的总体发展目标；
◆从这些目标中选择最主要和最迫切的任务；
◆利用系统分析选出实现主要目标的最优方案；
◆不但要制订长期费用计划，而且要订出年度预算，便于执行和检查；
◆衡量各项计划方案的实施成效，保证资金得到最有效的利用。
整个工作过程大量应用了预算技术、系统分析、滚动计划等系统工程方法。
但是原版PPBS存在难以克服的缺点，现已逐渐被各国政府所弃置。2004年，美国采用新的项目评估定级工具。
★PPBS的主要缺陷包括：
◆难以处理跨部门项目的目标评估（因为PPBS算法是针对不同目标进行自动分类的）；
◆PPBS系统对“主要计划”的数目有严格的限制（在各部门之间引发利益分配争夺），导致重点方向不清；
◆计划呆板，没有弹性，无法与时俱进，随机应变；
◆会产生浩如烟海般的文案量。
现在我使用的PPBS系统，经过我大幅简化和改良，把原版的规划、计划、预算系统（PPBS）改造成项目、程序、预算、时间表（Project；Program；Budget；Schedule）。主要用于任务管理和项目控制。是把公司战略与实际项目和任务结合起来的控制工具。
在我的改良版中，一般我们根据企业中期发展规划（一般3年或5年，是粗线条的，往往只有一个方向和执行的方针约定，例如不干什么，什么时候达到什么规模或地位等等），来制定年度滚动计划（有相当弹性，随时根据商业环境变化调整）和制定年度预箅（相当详细，一般有200个预算科目），并根据年度预算，设定年度运营目标及其资源配置（主要是人财物的调配、补充和储备计划）。
同时根据每年的年度计划执行情况，也在逐步修改完善中期规划，逐步细化，使其更有可操作性和可行性。这是一个反馈过程。
例如某个企业董事会根据行业内其他企业成长经历和国外类似企业成长经验，以及对国内市场的理解和分析，制定了5年连续倍增计划，也即到第五年，销售收入要达到第一年的16倍。（这个计划已经顺利完成了）
显然实现这种高速扩张计划，唯一手段就是大规模并购。这时规划的主要内容就是制定并购目标企业筛选规则，定价规则，并购所需人财物储备计划及政策（例如5年不分红，批准每年6000万人才储备资金预算等等）。
然后根据规划目标，进行年度分解。显然，并购一个企业，从侦查搜索，锁定目标，谈判，定价，交易，接管，消化需要至少3年时间，所以所有并购项目都是跨年度的，所以所有计划都是滚动的。
再加上商业环境不可控制，所以计划都有相当余地和弹性。
根据年度滚动计划，就可以制定年度全面预算。
然后根据年度预算，制定计划实施方案和时间表。
基本流程如下：
（1）、P(project):把规划分解成任务或项目
a.对中长期规划的目标进行分解（一般是董事会根据公司发展战略下达），分解从时间和空间开始。
首先是从时间方面分解。把战略计划期内的各年的主要目标确定，然后进一步分解到季度甚至月度，目标体系一般包括规模指标和健康指标，或者速度指标和质量指标。例如资产、负债、销售收入、利润率、偿债能力、自由现金流量、资本收益率、市盈率等等。
其次是从空间方面分解。按照赫伯特●西蒙的目标任务方法，将目标分解到各个利润中心和成本中心，然后落实到具体的项目和任务上，并对这些项目和任务进行分解，直到有具体的负责人、监督人、考核人。
b.对项目和任务进行定义和描述，包括所有项目和任务在各个时间段的具体目标，项目和任务内部各个岗位的目标，必要性和意义，可行性，边界约束条件等等。
c.项目和任务要点定义，包括成功关键点，控制点，突破口选择，资源配置原则等等。
例如收入实现方案，现金流量实现方案，资金调度平衡方案，成本和费用预算的控制要点，资本投资来源安排方案，项目和任务进度、工期、质量、收益率等等的控制方案。
d.各个控制要点的时间计划及协同计划。
e.规划随商业环境变化进行调整。
首先是进行商业环境评估。分析对近、远期企业发展战略产生影响的事情和因素，中长期规划的假设是否还成立。包括信息收集，检查当前、即将出现和未来的问题、威胁、技术、组织、理论构想、资源结构、主要任务清单等等。
其次是通过这些检查工作，判断当前企业实现工作目标的可行性。
第三就是如果经过分析，发现商业环境出现重要变化时，就要及时建议董事会调整任务目标。
评估程序包括基本情报评估；规划调整建议；年度滚动计划制定注意事项等等。
f.滚动计划制定。
每年10月，开始制定下一年度滚动计划，并在一个月内完成。
在制定计划目标时，要求各单位和部门提出自己的建议和需求，然后计划部门制定综合优先权列表，然后由总裁平衡。
（2）、P(program):把任务或项目分解成程序或步骤
a.项目和任务的工作程序设计。主要工具是关键路线图PERT。
b.各个节点的执行顺序和操作清单。
c.监测标准、程序、方法和工具。
d.各个节点进度协同计划、程序和方法。
（3）、B(budget):任务或项目的资源安排
每年11月根据年度滚动计划确定的工作目标，开始制定下一年度全面预算，主要是各月的业绩指标确定和资源配置计划。我们一般都有《预算指导手册》和历史数据，同行数据和主要竞争对手数据作为制定预算参考文件下发。
制定预算是一个筋疲力尽的拉锯战。如果一个部门对规划预算决定有异议，可以按照预先设定程序进行复议（一般是定的业绩指标过高。制定预算时，漫天要价，就地还钱是常态。如果你对业务不熟，不能说清楚预算指标如何完成，下面的人就会翻天）。
在规划、计划与预算系统制定过程中，如果公司经营层和董事会预算委员会尚有巨大差异无法解决，那么就这些差异问题必须在董事会会进行质询和表决。
然后经营层将根据批准的预算进行资源配置和拟定任务清单和进行目标分解。
预算格式包括：
a.收入预算目标切分，包括各独立预算单位指标，也包括收入结构（按产品和服务类别细分），收入实现时间（按月甚至按周细分）等等细节；
b.成本费用项目目标切分，包括所有支出科目；
c.预算勾稽平衡；
d.预算主要指标汇总：产量指标、销量指标、产销率增减幅度、产品结构指标及比较分析；（包括产品类别）主要资产指标及其的增减情况（存货变动、应收帐款增减、固定资产及在建工程增减）；负债指标（各种借款和抵押贷款、应付帐款、及其他融资形式）；各项主营业务及其他业务收入指标；各项主要业务成本及费用指标；产品综合毛利率指标；主营业务利润指标及增减幅度；销售费用和管理费用的主要指标；利润及其结构指标；资金回笼指标、现金收入指标；流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、销售利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资产负债率、资产保值增值率 等等指标。
e.预算附件：包括预算项目负责人名单、通讯录和任务序列，每人的工作清单，任务联络图；资金调度计划和现金流量预算计划；预算执行情况控制点；预计资产负债表；预计损失表；预计现金流量表；主要财务指标测算表；应收账款回款预算表；在建工程预算表；采购预算表；税务预算表；固定资产变动预算表；固定资产购置预算表；应付账款预算表；待摊费用预算表；产品产品销售收入成本预算表；营业费用预算表；生产成本预算表；管理费用预算表；项目研发费用预算表；制造费用预算表；薪酬预算表；培训费用预算表；现金预算表；财务投资预算表；筹资预算表等等。
一般一个大型制造企业正常预算报告在700多页A4纸，零售业更多。
（4）、S(schedule):预算执行的时间表和关键控制点
a.任务关键节点定义和监控办法。
b.隐蔽节点定义和监控办法。
c.进度的风险管理。
d.路标定义，里程碑定义。
（5）、计划模板
计划模板一般采用6W2H格式。
应急计划模板提供制定应急计划的基本框架和方针，也是6W2H格式。
6W2H格式被我当成制定各种计划的标准程序，也是我检查工作准备是否完整的清单，犹如出差的物品检查清单。可以提醒我们完善工作计划和准备工作大纲。
a.What:目标、目的清单。
b.Why:可行性、必要性评价清单。
c.How Do:执行方案、工作计划、工作步骤、工作程序清单。
d.Who:人员安排、负责人、监督人、考核人，每人的任务清单。
e.When:时间表、进度表、线路图清单。
f.Which:备选方案和选择原则；应急方案和启动条件；撤退方案和决策程序等等清单。
g.Where:工作涉及的地区、部门、单位等空间要素，相互协同和沟通的方法、原则和程序，例如联络清单，备忘录格式，协同计划等等。
h.How Much:人员、资金、软件、硬件、信息、时间等等的预算。
一般成熟企业都有自己的计划程序和预算软件。
关键词(Tags): #管理 计划(楚庄王)， 通宝推：ustcat,jboyin,
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 忙总是个"技术流"? 从忙总的帖子里看到的都是技术探讨,忙总看上去更像个大号的项目经理。我觉得有些舆论的导向非常不好，领导或者CxO都被渲染成了只问大事，看大方向的主儿；事实上技术更是解决问题的关键。
我很赞同的一句话是“文无第一，武无第二”， 之所以武无第二是因为有一个固定的评比标准。你可以争论赵丽华的“梨花体”比李白的诗还要伟大，但是面对财务报表的盈亏就没什么争论的余地了。
家园 我非常重视战略，但是再好的设想也需要技术来支撑 来执行。所以我强调技术，是为了战略实施提供执行基础。没有基础，战略就是空中楼阁。这可能是南七技校的传统：强调基础。不能不会走就学跑。
家园 计划工具之战略部署 以前工作参与老美总部集团的分解目标，到我这里是第五级。
总部--旗下五大业务集团--1百多个子公司-部门--项目负责人。从目标逐级分解到层层反馈的讨价还价到最后确认，时间大概2个月8周左右。采用通用的模版和表格，所以信息传递非常清楚。
集团下所有子公司和分部都是如此。参与的人都有每年15次以上同类型其他工具的培训和实战，所以觉得那么做理所应当。
央企的运营模式没有了解，但是就了解到的条条块块的国情和接触到的国企人的做派，总觉得央企要打赢跨国巨头，在组织形式和人才梯队上还有很长远的路要走。
忙总的工作清单非常之清楚明晰，可不知道在您所经历的企业推广应用的如何，是每个层级都有人能同样执行，能快速置换到上下层或者异地平级，还是只有您的一个核心团队？
家园 赞同一个，一方水土养一方人，国企感觉还是一个大号私营企业 一群私营山头的集合，大范围的协调管理的水准比国际企业还有差距，至少标准化就很差
不过这样也不丢人，对于我们这么短时间里取得的进步还是不错的，中国人学习能力还是真强，
家园 有时间讲讲吧 肯定很有趣，先送花谢
家园 央企的普遍管理水平很高，就我自己观察，整体上不比 跨国企业差。目前全面预算管理和PPBS基本顺利实施到子公司，PDCA循环实施到班组。我们差得多的是战略能力和资源整合能力：也即打群架能力不行。单打独斗，不管是波音还是杜邦我们都不怕。
家园 打群架能力为什么差呢？ 要说是山头的原因，那美国也有不同的财团导致的山头吧，中国这边就一个董事会，按道理说不应该差啊。
家园 这个打群架能力能不能细说说 照说政治资源应该是央企的长项啊
家园 我的打群架心得 1、首先得有一个老大做组织者，这个老大各方面能力都得均衡，不是第一流就是第二流，甚至个别能力超一流。例如GE就是。（我们国内由于体制原因，多年来一直培养专业公司，例如三大石油，三大电信，五大电力等等，他们在个别领域是世界超一流，但是在很多领域不入流。至于刻意培养的综合类公司，例如中信、光大之类，自己把自己定位于国家倒爷，属于糊不上墙的阿斗。我们没有适合做打群架组织者的世界级老大）
2、得有一群各有优势的小弟，而且要优势互补，不能大家都只会扫堂腿。这些小弟的单项能力必须是世界一流。（我们有很多单项能力世界一流的公司，尤其在制造业。但是我们的金融服务，工程咨询，工程设计，物流服务等等小弟，在世界上可能只能算3流。这样我们要组织群架队伍，不得不请外国雇佣军）
3、小弟得服你这个老大，认为跟着老大前途辉煌，有利可图。（我们目前在打国际群架方面没有业绩，国外小弟目前不服。甚至在收购外蒙古铜矿时，外国小弟就做掉了中国老大）
4、老大得有战略整合能力。实际就是把所有小弟的竞争优势整合成一个优势。相当于把说英语的，芬兰语的，日语等等整合成一种语言。难度极大。看看印度的LCA战斗机和阿琼坦克，每件零件都是优秀的，但是整合在一起，既不能飞，也不能动。这还仅仅是产品整合。如果是公司竞争优势整合难度更大。我们没有这种整合经验和人才。
5、老大得有战术指挥能力。实际就是任务分配和动作协同。
任务分配是使每一个小弟优势充分发挥，人尽其才，人尽其能。各自完成任务后，还能够整合成一个任务整体，而不是一堆散件。这相当对所有小弟任务执行的实时监控，进度和质量的平衡把握。
动作协同是让大家在规定的时间和空间完成各自任务，且上下游互相衔接。看看北京奥运会我们指挥系统的笑话，再看看印度英联邦运动会协同动作的笑话，就知道跨国协同多么不容易了。
当然组织一支全国内的打群架队伍，对付国内的企业还是绰绰有余的，但是一旦碰上真正的跨国组合，就会丢盔弃甲。我们短板太明显了。
牢记一个真理：不怕敌人强大，就怕队友愚蠢。
通宝推：沉静的悲哀,玄铁重剑,
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)- 复 我的打群架心得
家园 话说：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友 牢记一个真理：不怕敌人强大，就怕队友愚蠢。
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忙总的这个真理，在游戏中就是：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友
不过，自己也是从猪成长的，争取把队友能从猪友提升一级，大家形成狗友，至少协调，至少作战时彼此可以信任，可以露后背。呵呵
- 复 我的打群架心得
家园 由于自己是搞工程的，对与工程设计和咨询方面知道一点点。 不知道对不对。 国内咨询设不行的原因有： 1.标准上就落后很多。很多地方的设计咨询标准采用英国标准，而中国国内大部分设计院是中国标准。这样你当然做不过别人。2.咨询设计需要长时间的口碑积累。比如我们做工程，很多设计施工方案比外国人要灵巧的多，可是业主一般都不信任我们中国人，但是信任欧洲人。当然这方便需要时间慢慢改善。
家园 你说的很对，我们不重视标准，导致出现巨多问题 我们传统是重视硬技术，设备，对管理非常漠视甚至鄙视。这个习惯是大学养成的，不纠正过来，我们的工程技术水平想达到世界平均水平就是梦想。
由于我们这种传统，人家不信任就可以理解了。我们自己都搞不清的东西，怎么可能让国外业主接受？
- 复 我的打群架心得
家园 美国GE和日本三井模式那个更合适中国呢? mang总多次提及GE的例子了.
日本的商社形式也不乏行业资源综合的成功例子.据我的浅见,两个模式的共同点是在金融,信息的高度整合之下形成协同优势;不同点是美国模式用的是中国现在熟悉的valuation,portfolio management这些工具进行管理(呵呵,估计这个是要挨批的),日本模式的决策路线似乎更模糊,眼光貌似更长远一些.一个例子是GE的短期增长率达不到12%的话,就有巨大的股东压力, 日本企业可是承受众短期不赚钱的压力.
个人感觉中国的人情习惯,公司的治理,关联关系和日本更相似,但是按照商社模式的五矿等试点好像也没有起色,我们应该怎么打群架呢?
家园 15年前，李岚清在外经贸部时开始试点日本综合商社模式 试点企业包括华润，招商，中化和五矿。目前他们内部有总结报告。结论基本是不符合中国国情。具体内容我也不能泄露。