主题：华为与IBM的管理制度 -- 希贤

爱飞兄言之有理：爱飞的阿尔飞:华为的软件能够取得巨大进步，应该是因为学习IBM而不是印。如果爱飞兄是做软件的，绝对是河内软件业内人士中的异数。

任正非极为推崇IBM，花了大力气，大本钱学习IBM的管理，曾高价请了一大帮子专家把IBM的管理制度移植到华为。CMM5从本质上讲也是管理的规范和规章制度。极而言之，IBM的管理制度可以看作是一极大号的CMM5，而CMM5可以看作是一迷你版的IBM的管理制度。俺觉得这种管理制度恰恰是中国企业最需要的。华为之所以能成为今天的华为与推行这些管理制度是密切相关的。所以，你说得有道理，比较而言，华为的进步更多地得益于学习IBM。

据说，任正非在参观了北京数家IT企业后评论道：方正有技术无管理，联想有管理无技术。妙语在后一句：华为既无技术亦无管理。俺觉得华为的成功恰在于技术与管理比较好的结合。任正非曾说过：你的技术比我们的先进，那又怎么样，我们卖的不是技术，我们卖的是寂寞（得，后半句好像不是任正非说的）。

有软件业内人士看不起华为的技术，认为比不上他的小企业。有软件业内人士看不起华为的管理，认为“显然是骗外行外加诸侯捞政治资本”，“是骗外行的领导”。给人的感觉是，蚂蚁缘槐夸大国，蚍蜉撼树谈何易。

说到朗讯，昔日辉煌无比的朗讯今日何在？阿尔卡特-朗讯今天已经脑袋上插草标了，要不是欧美政客捣乱，说不定阿尔卡特-朗讯已成华为囊中之物。照你的说法，朗讯的技术实力至少曾经强于华为，那么问题就很可能出在管理上了。我们是不是可以由此大胆假设，如果朗讯如华为在2003或2004就过了CMM5 级，而不是在2006还是2007年才连蒙带混的过了3级，那么朗讯就可以避免今日的衰败？

华为过CMM5的是印度研究所。

朗讯衰败的原因很复杂，根本原因是通信设备的核心技术被中国人掌握后，通信行业的利润再也支撑不了他们员工的超额福利了。

你讲的是很重要的一个方面。但另一方面，华为迄今为止还不是通信业的拿木温。也就是说，面对同样的华为挑战，朗讯没抗住，可有的企业抗住了，继续了他们员工的超额福利。而且，随着中国的发展，和华为的国际化，这种员工福利的差距会越来越小。

爱立信和IBM之类的管理华为还差得远，现在是靠人硬往上堆，人均效率没得比。

人均效率怎么算啊？一个人坐在办公室里靠遥控指挥分包商的那种效率吗？

我们跟他们就比谁能顶上去，顶上去的才是英雄。

非业内人士反倒特别看重。

我个人的感觉，其对资源的浪费大于收益。

对很多中印后发企业来说，CMM其实是个金字招牌，类似以前的“全国名牌”，弄这么个证书，去外头揽活的时候能吹吹牛，总比啥都没得吹要强，毕竟你的客户很可能就是个看重CMM的非业内人士。欧美技术公司特别看重这个东西的其实不多。

华为的成功，在我看来最关键的还是坚持了自我研发，保证了提供整套解决方案的能力，到了这个层次，电信局端业务就不再像是制造业，而像是个高端服务业了，那么中国公司的人力资源优势就在竞争中体现了出来。当然企业管理层面跟对了方向也很重要，IBM转型之后的模式就是个以“解决方案”为中心的高端服务业样板，跟IBM学是正确的。

很多其它国内企业估计也想学这个模式，奈何研发能力不足，“解决方案提供商”就变成了二道贩子。

管理的重要性对于软件行业的确是毋庸置疑的，每个软件企业也都这么认为的，不过我认为大多数都是流于表面。但是真正深入认识到流程、管理的重要性并花极大代价来提升管理能力的企业，华为是其中一个。

至于朗讯的衰落，华为的崛起，我觉得这也是这个时代的趋势，是“中国制造”横扫西方世界的必然，只不过华为把这个趋势延伸到了高一级的领域，或者说华为提前进行了产业升级。如今的华为早已掌握了通信领域的核心技术，又加上勤奋如蚂蚁雄兵般的员工，低廉的人力成本和奇高的效率，西方同类型的公司的确是难以招架。

仔细想想，还真是这么个道理，任正非佩服朗讯的应该是贝尔实验室N多的开创性的发明和N个诺贝尔奖的实力，而不是其管理水平。华为全公司，包括世界各地所有的办事处都工作在一个统一IT平台上，而软件开发，所有产品也都使用相同的流程，极大的保证了效率。而朗讯内部的流程五花八门，不同的产品线都有不同的流程，甚至不同部门之间的流程也有差异。

看得出老兄很看好华为的前景，不过我更担心的是盛极而衰，华为现在基本已站在行业之巅，能在巅峰呆多久，相信很多业内人士都在拭目以待

基本就是公司年度收入/年度平均雇员数。华为和爱立信大概有数倍的差距，当然华为比国内大多数非垄断性公司还是强得多。

现在的IBM比过去的IBM不知差了多少倍，为何还说它很历害?

CMM实际过了5级的在04年也就是印研，而且这个东东更多的是一个噱头。

华为全面向IBM学习是IPD/IFC/ISC这三大流程:)

当然，管理也远非仅是这三大流程……

刚刚把北电的语音交换部分给收购了。

有认证资格的机构都是印度人搞的。

如果把公司主要部门设在北京、上海、深圳，是有差别的。在深圳比较好，在北京也好，但是主要部门设在上海不好，主要部门设在上海，雇用的精英中，上海人的比例肯定多。但上海人是排外的，小心眼，没有大格局，当领导是不行的。看看中国人中NB的人，土生土长在上海的有几个？领导得从这几个省挑：江苏、安微、湖南、江西、浙江。其中，湖南和江西人做事有魄力，格局大，安徽人做事果决凶狠，江苏人善于治理，浙江人经营有方。这几个省人都有一个相同的特点：勤快。

核心领导团队放在北京，销售部门，技术支持部门放在上海，研发部门放在深圳、汕头、厦门、杭州、青岛、大连这些风景好的城市。给核心领导和研发部门发高薪水，管好售前售后环节，防止他们腐化，收入和效益挂钩。发挥上海人细心，专注的优点，这样人才资源发挥最大的效能。

华为向IBM学习IPD，那时很多年前的事情了，大约从10年前开始，到2004年就基本上学成了。

现在，华为遇到一个很大的麻烦，就是员工的工作性质是脑力中的体力，也就是创造性不强的脑力劳动。这跟IBM、爱立信这些老牌IT公司很像。在这种情况下，如果完全按照民工的管理模式——用鞭子管理，是不太奏效的，毕竟员工是脑力劳动，不好判断鞭子应该打给谁；但是如果放任像Google，又没有那个必要，那种模式成本太高，华为只需要按照要求做事，而不太需要创造的人就可以了，因为他的竞争地位已经建立，且产业发展也很缓慢。

所以，这就需要培养一群圆滑的“油子”式管理人员，才能管好员工。这正是IBM们擅长，而华为缺乏的。

IBM只不过把面向普通消费者转成面向企业而已。

它的软硬件实力仍然强大。