主题：解读国资委新政策——央企实施经济增加值考核 -- 土拨鼠yuanap
准备献身华为，以其作为自己终身归宿的人几乎没有。都是当过度。如果这个判断是不错的，那么华为就是一个中国通讯企业的黄埔军校。其凝聚力就很有限，其文化的传承、力量都不会太大。华为实际是个销售优先的企业，用低成本竞争，其他成功因素还有什么？创新不知水平如何？流程控制不知水平如何？战略不知水平如何？协同作战能力不知如何？如果这些都还有独到之处，倒是一个可以深入研究的样板。
但，与行业相关的，我所了解的国内企业华为在这一点上做得不错，特别是早期时候，是真正做到了“企业文化”的层面。这一点，对于它的成功我认为是有相当的关系。
换句话讲，我们其实也是可以做好事情、培养好人的。
现在的咨询公司，SAP什么的，基本都是吃大型企业剩下的东西，想想GE这种百年老店，要钱有钱要权有权的，很可能早就完成了企业信息化建设。
如果一定要为管理找一个最合适的工具，那一定是信息科技。大量的数据统计，数据分析，流程规范，决策支持。借助良好的工具，使一个人或者一个团队最高效率的领导一个多种经营的超级集团成为可能。
信息技术最大的亮点是软件对流程规范的传承性，使制度很难因人而变。
整合成为潮流。，信息系统使巨型企业扁平化管理成为可能，巨型企业的管理成本大幅降低，而其资源规模优势发挥出来。但是任何信息系统都只能是决策支持，也即可以提高效率，但是不能自动选择什么事情是对的。也就是说这是信息系统不能保证你做出正确的决策，只能保证你决策的速度。所以做什么还是得靠人。而他们高层决策的正确概率是非常高的，这是我一直试图理解的内容：如何决策？风险和收益如何平衡等等。
华为从市场、研发、生产、销售、财务等流程可以做到全部信息化、流程基本梳理清楚、并且所有流程之间打通、能集成。
从98年以IBM为师，10多年来与爱立信等电信企业的每人销售收入差距（不知道能否认为是管理效率的一个体现）急剧缩短，2006年大概是爱立信的70%左右。
从各方面看，应该说多方面与爱立信等还差一步。
除了成本（差距最大的是研发成本）以外，任正非的分钱方式和数量应该是华为比爱立信等强的地方。
现在中国有大量严重缺钱的IT电信民工，所以虽然华为的管理严格，但是应该不会找不到中基层员工。第一流的人才就不知道了。
象GE这种在市场上可以搞到的简化版或模拟版运营手册？这样我等圈外人大约可以一窥门道，学学。
如果说四十多年前的巴菲特可以被看成是一个基金经理（就算是基金经理也应该是对冲基金的经理），那么伯克希尔经过四十多年的打造，已经完全不是一个共同基金这个概念可以囊括的了。如今的伯克希尔如果概括起来应该是一个以保险业为主的，包括了证券投资，金融，铁路（如果BNSF收购完成），电力和其他各种业务总共有七八十个相对独立的子公司的综合企业集团。
从今天的股价和2008年的年报我们可以看到以下数据：
伯克希尔的今天的市值1.6千亿美元（除非特别说明，以下所有数据均由取整得到）。2008年底5亿美元以上的股票市值总合（也就是所谓的共同基金的部分）490亿美元。如果说伯克希尔是共同基金的话，那么他的共同基金的部分只占伯克希尔的大约三分之一。当然，前面这句话的前提是我们假定伯克希尔今天的市值大约可以看成是他的运营部分的市值和股票市值的简单加法。从另一个角度，伯克希尔今天全集团有24万人，其中做所谓的共同基金的股票投资的人有几个？狭义的讲，如果把芒格算上的话是两个人。广义的讲，他们总部全算上不到20人。如果伯克希尔等同于共同基金的话，那么剩下24万人都被您忽略了。通用电气有多少人？30万。市值是多少？1.7千亿美元。从量级上，拿伯克希尔和通用电气比较我以为不算过分。当然，很显然伯克希尔与通用电气这样的公司相比是很奇特的一个公司，这就是我为什么要拿伯克希尔和通用电气的不同之处相比较。
我们再仔细看一下伯克希尔到底是什么。根据各年年报。06年到08年三年中税后净盈利中：（单位：百万美元）
2008年 百分比 2007年 百分比 2006年 百分比 总合 百分比
保险承保 1,805 36.1% 2,184 16.5% 2,485 22.6% 6,474 22.2%
保险投资 3,497 70.0% 3,510 26.6% 3,120 28.3% 10,127 34.7%
电力能源 1,704 34.1% 1,114 8.4% 885 8.0% 3,703 12.7%
生产，服务和零售 2,283 45.7% 2,353 17.8% 2,131 19.3% 6,767 23.2%
金融 479 9.6% 632 4.8% 732 6.6% 1,843 6.3%
其他 -129 -2.6% -159 -1.2% -47 -0.4% -335 -1.1%
投资和红利 -4,645 -93.0% 3,579 27.1% 1,709 15.5% 643 2.2%
净盈利 4,994 13,213 11,015 29,222
可以看出保险业包括保险投资在可报告三年盈利总合中所占比例是56%，投资本身包括保险投资在三年中可报告盈利是36.9%。
（作为参考，如果加上BNSF的盈利状况并且假设净盈利可以简单加和
2008年 百分比 2007年 百分比 2006年 百分比 总合 百分比
保险承保 1,805 25.4% 2,184 14.5% 2,485 19.3% 6,474 18.5%
保险投资 3,497 49.2% 3,510 23.3% 3,120 24.2% 10,127 28.9%
电力能源 1,704 24.0% 1,114 7.4% 885 6.9% 3,703 10.6%
BNSF 2,115 29.8% 1,829 12.2% 1,889 14.6% 5,833 16.6%
生产，服务和零售 2,283 32.1% 2,353 15.6% 2,131 16.5% 6,767 19.3%
金融 479 6.7% 632 4.2% 732 5.7% 1,843 5.3%
其他 -129 -1.8% -159 -1.1% -47 -0.4% -335 -1.0%
投资和红利 -4,645 -65.3% 3,579 23.8% 1,709 13.2% 643 1.8%
净盈利 7,109 15,042 12,904 35,055
那么保险业的三年盈利占37%，投资本身的三年盈利占30.7%。）
相比较10年前，也就是Alice Schroeder写著名的报告的前后：（单位：百万美元）
1998 百分比 1997 百分比 1996 百分比 总合 百分比
保险承保 171 6.0% 298 15.7% 143 5.7% 612 8.5%
保险投资 731 25.8% 704 37.0% 593 23.8% 2028 28.1%
非保险业务 389 13.7% 311 16.4% 226 9.1% 926 12.8%
利息开销 -63 -2.2% -67 -3.5% -57 -2.3% -187 -2.6%
商誉的折旧及收购调整 -118 -4.2% -94 -4.9% -70 -2.8% -282 -3.9%
其他 167 5.9% 45 2.4% 49 2.0% 261 3.6%
盈利（去除实现的投资收益） 1277 45.1% 1197 63.0% 884 35.5% 3358 46.5%
实现的投资收益 1553 54.9% 704 37.0% 1605 64.5% 3862 53.5%
净盈利 2830 1901 2489 7220
10年前，包括保险投资在可报告三年盈利总合中占36%，投资本身包括保险投资在这三年中可报告盈利是53.5%。
也就是说随着时间的推移，伯克希尔的股票和有价证券投资的比例在不断减少。
相比较，这里是通用电气税前的各部门盈利
2008 百分比 2007 百分比 2006 百分比 2005 百分比 2004 百分比 总合 百分比
能源 6,080 23.1% 4,817 16.6% 3,518 14.0% 3,222 14.9% 3,100 17.0% 20,737 17.2%
技术 8,152 30.9% 7,883 27.1% 7,308 29.1% 6,188 28.6% 5,412 29.6% 34,943 29.0%
影视娱乐 3,131 11.9% 3,107 10.7% 2,919 11.6% 3,092 14.3% 2,558 14.0% 14,807 12.3%
金融 8,632 32.7% 12,243 42.1% 10,397 41.4% 8,414 38.9% 6,593 36.1% 46,279 38.4%
消费者及工业 365 1.4% 1,034 3.6% 970 3.9% 732 3.4% 601 3.3% 3,702 3.1%
盈利* 26,360 29,084 25,112 21,648 18,264 120,468
伯克希尔绝对不可以简单的认为是一个共同基金。当然，我们可以看出相伯克希尔65%的广义上的金融（包括保险，投资和金融）盈利和通用电气38%的金融盈利相比显得比重过大，确实比较起来不太合适。另外，如果上述数据包括营业额和营运资金而不光是盈利的话可能更有说服力。不过，效果应该是类似的。我以为把伯克希尔拿来讨论综合企业集团的战略还是有其一定的意义的。我的想法是，这样大的综合企业集团，伯克希尔的子公司相对独立的运作方式和通用电气的联汇贯通的运作方式到底哪一种好？比如，虽然伯克希尔的子公司可以利用母公司的杠杆相对较少，但同时我也发现伯克希尔的子公司自己的独立生存能力非常强。相对的，我见到的被通用电气收购的相关产业整合会产生交叉销售（cross sale）的效应和所谓的协同（synergize）效应。
另外如果包括了BNSF，伯克希尔只有44%的盈利来自于广义的金融领域。把伯克希尔考虑成一个综合企业集团可能更为妥当。
参考：
伯克希尔年报
通用电气年报
BNSF年报
my point is that: there is no active management from Buffet.
我第一篇文章的意思就是管理一个多元化的大企业不但可以像GE那样的“大政府”的形式管理，也许也可以以伯克希尔这样的所谓的“小政府”的形式出现。具体这两种形式的优缺点就是我希望大家能讨论的。
我认为依旧是个相对的概念。
就像人类科技不断发展，也只能做到无穷小的接近真相。
做决策正确与否，排除运气成分，是和取得的信息量成正比的。
通用能做到的，相比其他大型企业集团，无非是信息更充分，计算方法更正确而已。
越是这种巨无霸，我越觉得人的因素越是很其次的，反而是这类企业都有足够的财力物力去收集更加充分的信息，去采用更加正确的计算方法。
不做就不做了。信息系统可以提供决策支持背景，但决心还得人来下。就像刘亚楼把所有方案准备好，还得林彪下决心。下决心是最难的，因为有风险，因为是两难选择。按照规律或常识，决策失误的概率远远大于成功的概率。但是GE相反，他们失误的次数屈指可数（这也是他们还活着的原因），其他犯错误概率较大的多元化企业都不存在了。他们是目前世界上多元化企业中寿命最长，最健康的一个，这当然值得研究：这帮家伙是怎么做到的。
信息技术进步使大国的潜力能够进一步发挥，使大国形成更扁平的社会结构成为可能。当然，这是一个漫长的过程。总的说来，信息技术的进步支持形成更大的国家，支持国家的融合而不是分裂。
亏某某某还总是不遗余力的标榜自己代表pussy价值
对天马行空的说法，我很不适应。
我不是搞管理的，对华为的情况也是一知半解。有同学在华为，简单聊过罢了。
华为现在能支撑全世界扩张，IT系统的支撑还是很有用的。
一方面华为的信息化在国内算是起步早的，98年开始大规模上NOTES，养了几百个信息系统维护人员。老板的眼光超前。
另外，在流程重组时间段内，公司最困难的时候（02、03年）也坚持把管理流程梳理搞下去。胆子大、挺得住。
另一方面公司员工年轻，使用IT系统没啥障碍。
现在管理98年开始的流程及管理重组已经完成，内控应该没有问题了。
据说最新折腾的是前线呼叫后方。
从最初的销售导向--》内部流程梳理---》客户导向
螺旋式上升的过程。