主题：解读国资委新政策——央企实施经济增加值考核 -- 土拨鼠yuanap

但是后来随着对淡马锡的了解增多，发现他们的营运模式也不是很靠谱。再加上国资委内部自生的揽权意识，角色就越来越多，公公婆婆爸爸妈妈都当上了。。。

不知道日常是否用这些网络词汇？

难以想象一群央企大佬开会，满嘴“雷人”“傲骄”之类的新新词汇

那叫一个新潮，那叫一个让人心潮澎湃。

每逢人大开会/国庆啥的,都要布置任务让大公司去托盘,不知他咋想的.政府的面子?

focus on monthly salary, but the learning experience one can get.

Get in well-managed foreign enterprises first. It helps to see under the most efficient system, what an enterprise should look like.

1、“跨国公司的优势在于职业经理人”，我见过一点他们的职业经理人，从职业道德和管理水平上，不比我们的管理人员有优势，就会照本宣科，僵化搬所谓成功经验，在中国成功的外国职业经理人几乎没有。

----第一我真的不了解大型央企的管理人员的水平，只能靠自己推想他们做事的风格仍然是效率低下；第二我说的有优势的职业经理人是指GE在各国当地培养的本土经理人，特别是中国这些人。

2、“在于组织的自我复制”，在GE这样的公司是做不到自我复制的，他的官本位和官僚决策体系仍然存在，授权管理比我们央企严格得多。

---但是中层和底层的执行力会更好。我现在认为国内最有职业素养的人员大都经过外企的培训，诸如四大之类，出来的人沟通能力，积极性，敬业和国企出来的都有明显的优势。

3、“复制好了，不同行业和子公司用同样的报表和数据”，这个我们现在也是一样的，都在同一个信息平台上管理：例如ERP，SCM等等。

----我谨慎认为mang总的公司和格力，苏宁这种民企做的很不错，但是大型央企。。。我真的不知道。

4、“基于历史数据的统计和分析”这个我们也是一样的，使用的工具盒平台甚至比GE先进得多。

----西方对数据的准确性和时间长度比国内的都先进，您同意吧？

5、“抓住创新和成长，砍掉风险大的公司”，在机会没出来之前，什么是创新和成长的项目，这是真功夫，GE能否做到我不知道（我相信GE也不会算命），大多创新项目都是靠运气撞出来的，不是事先设计或判断的。例如微软，例如DELL。

---大多数的创新，实际上是已有技术的组合和跨界运用。而不是原发创新。

6、“收购并消灭对手和潜在对手”这个我们比GE厉害，国务院一纸文件就搞定，直接划拨。看看电信行业的吉通、铁通、卫通都到那里去了就知道了。

---国内的并购真能把对手团队瓦解吗？能划拨其他国家相关公司吗？

“韦尔奇就不用那么累了。

他在位的年头，也正是GE金融集团东征西战的年头

韦尔奇的成功，也是美国货币战争的成功 ”这条无法判断对错，因为有阴谋论的嫌疑。---GE也在去金融化。

从内部看是无数小集团在各自进行利益最大化的努力，最后构成了大集团的正向利益

--exactly!

I am in the public accounting profession. All performance measures are consistent with your stories here.

这是他的说法。我想是真实想法。他不想贱卖国企股权给老百姓，所以要托市。实际这位对进股市炒股的股民非常反感，认为都是些投机分子，妄想不劳而获。所以可以想象当时的政策走向。

企业，和伪企业，例如央企，两类。因为央企本质不是企业，仅仅是一个带有赚钱任务的政府机构。正宗政府赚钱是靠收税，央企赚钱实际靠的是垄断资源，本质都是一回事情，都是大众的东西。所以说央企的领导是企业家，不如说是号称企业家的政治家为准确。政治家的游戏规则与企业家不同，所以一切都不同。

至于目前中国的民营企业管理水平，与西方差距极大，基本还在单打独斗阶段，还在玩明星效应，还在耍飞镖。而西方早已进化到靠系统力量打群架，靠整体效应，靠手枪甚至导弹。

所以我认为民营企业现在学习GE还为时尚早，基本是还在练马步阶段，要学习降龙十八掌是不太现实的。

我对GE的考虑不是基于央企这个平台，也不是要准备在民营企业使用。而是我的个人兴趣：就是假定让我去GE，我怎么才能玩得转。结果发现目前我顶多顶多只能可能玩得转象沃尔玛、UPS、泛美航空这种专业化流程型公司，而GE想都不要想。

他的中文输入是用ctrl+v!

一点粗浅认识，

运营模式很重要，但是只拷贝事的模式没有拷贝"人",效果也许更差--“邯郸学步”说的就是这个意思。

以自己的感受举个例子。俺服务的公司也算是行业的排头了。刚加入公司的头一两年，当时的老板从写邮件的标点到工作中的细微之处严格到变态的指导。当时，每个点独立来看没什么，甚至比较抵触。但是现在回头看，个人的改变是相当的巨大--思维方式到行事的习惯准则，可以说是被"洗"了一次。更重要的是，当身边的人都是类似的思维习惯与准则的时候，威力就出来了--人的模式。

事的模式与人的模式比较match的时候，事情就比较容易推动。

而要形成人的“模式”，这个需要积累，需要新老之间的传帮带。换句话讲，这个是需要在系统中适时的“带”，"mentoring"，而不可复制。

我们经常是人亡政息，很难持续。而国内大企业的岗位都是3年或4年一轮换（生怕尾大不掉），所以基本是刚刚跟大家混熟，又要去新地方了。以前做的事情基本就白费了。所以我们实际上是没办法建立稳定的企业文化的。民营企业又不稳定，早上生产猪饲料，下午就开超市，明天就搞电解铝，后天又去挖煤，更没法培育一种文化。

但，与行业相关的，我所了解的国内企业华为在这一点上做得不错，特别是早期时候，是真正做到了“企业文化”的层面。这一点，对于它的成功我认为是有相当的关系。

换句话讲，我们其实也是可以做好事情、培养好人的。

从这个角度，有能资参考的点吗？