主题：解读国资委新政策——央企实施经济增加值考核 -- 土拨鼠yuanap

道路，出问题的概率会小很多很多。也许我们需要再看看华为的下一个台阶怎么上：500亿美元年销售额。如果能够成功翻越，那将是通讯行业当之无愧的老大，也就意味着非垄断的中国制造型企业突破了天花板，是有指标价值的事情。

，连中低端数据通信等业务都放弃了（注意，高端数据通信还在，并且已经在3G/NGN等领域大规模应用，放弃中低端不是技术原因---高中低端共用核心软件平台，而是业务定位的原因---围绕电信局工作）。

至于说当老大，分析如下：

1、如果通讯行业没有跨越式技术革新（现在的3G甚至4G都算不上）的情况下，华为还是有机会成为老大的，因为现在基础通讯网络演变的潮流是向IP化发展，华为在现有电信和IP两个领域都有较深广的布局，比爱立信、cisco的布局都好（所以不定哪天就会看到爱立信与cisco合并），但是这样就是整个行业变为传统行业。

2、如果有跨越式技术革新（也许是现有电信、IP、IT的大融合），合纵连横的结果不可测。美国人说不定会卷土重来，颠覆现有格局。（Lucent、Motorola、Nortel看来都不行了，但是这一块业务还是太重要，美国人可以考虑用IP、IT的优势或者冰山下的技术重来）

3、任正非作为公司内的超级核心强人，退休后公司应该有一段刻意稳定期，希望这一时间不要碰巧和行业重组的时间重合。

4、说的都是技术，不代表其它不重要，比如管理，而是华为和其它电信公司的差距相当小了，有时间继续通过请各方面高手等手段逐步提升优化各个业务环节的单兵效率和整体流程效率，也是社会科学的变化好像远比自然科学慢的原因啊。

5、也许华为能在销售收入上当老大，但是每人销售额却很难，每人利润就更难了。和中国GDP的处境相似啊。

另外，俺觉得华为进入前三，并且能够稳定住，就算“意味着非垄断的中国制造型企业突破了天花板”，标准比较低，呵呵。

和净资产收益率，这是衡量现在系统的运营效率的，运营效率没有优势，就是负重爬山，迟早完蛋（目前南朝鲜的企业就是这样，所以整体上我不看好他们）；

第二是看储备的发展资源：人才、技术、资金和市场资源，这点要全面衡量，不然没有后劲。例如在6年前我就对联想没有后劲提出过建议，（更早的是在1998年我就对长虹没有后劲提出过建议）；

第三是看企业凝聚力，主要是企业碰到危机时的组织抗打击能力和恢复能力，这点要深入理解其企业文化和组织能力。华为任正非的权威地位实际是削弱他的抗打击能力和恢复能力的，试想任正非一旦不能工作，又碰到危机，华为如何恢复。联想现在就是这个处境；

最后是企业战略能力，也即确定干什么的洞察力和确定不干什么的坚强毅力。海尔就是在这个上面吃了大亏，搞什么手机、笔记本、保健品、药、连锁拉面馆等等，结果颗粒无收，反而浪费机会和资源。

如果华为这四点都很好，我相信10年内一定是500亿美元销售额的世界通讯业第一企业。

纯属抛砖引玉。

忙总是专家，我只能说说对华为的理解。

1、资产周转率和净资产收益率是不是更适合于评价资本主导的企业，比如重、化工。对于IT、电信等资本重要性相对降低、人力资源重要性相对升高的行业，弹性是否可以大一点。IT电信行业的资产周转率和净资产收益率比重化工高，变动大，新产品开发会导致短期资产周转率和净资产收益率急降，人力成本表高，若失败就颗粒无收，也没啥固定资产留下。或者可以从更长时间段来评价。比如华为的分钱方式是工资、奖金、分红（说是股票，和普遍认为的股票不一样，就是分红依据），弹性很大（工资并不算高、奖金弹性大、分红更是），和美国IT业比较相似。三种方式覆盖基层第一线主管（至少两、三万人，总人数八九万，最新数字不清楚），不知道美国同样规模的公司的覆盖范围怎样。任正非分钱比较大气（写文章说自己不自私），年景好不用说，年景不好也是高层先降工资（当然也不在乎），中基层不动。产品开发失败也不降工资，其它奖金、分红啥的也是跟着大流走，当然也不会奖励你，当然如果多次的话，就不行了。评价的时间段比较长。短期看就是傻子，长期华为就混到世界上去了。总体来说失误少，成功多。

2、各业务的支撑体系已经建立并运转良好，从人员方面看，中基层应该储备充足，甚至大将也不缺。领袖是打出来的，培训不出来，任正非不退休，谁也不知道。

3、对于现阶段的工作，不知道1中说的“金手铐”算不算企业凝聚力，内部各种人等特别是中高层岗位起伏惯了，抗打击能力应该不缺。创业者的权威是打出来的，后来者没办法相比（也没那个环境），就像老毛老邓的后来者一样。任正非若不能工作，后来者守成就好，再出一个领袖就是奇迹了。

4、对于赶超型、又是权力集中的企业，就看高层那几个人甚至一个人的眼光，小概率事件无法总结，也没水平看出来。

所以，华为的成功是小概率事件，要登顶需要运气，可持续性我倒觉得更依赖于其它中国企业混出来、甚至中国混出来，不然各方面成本太高，高速发展期还可以接受，平稳期就不行了。从现在的国内情况看，华为还是比较独、也苦累，受挫折是正常的，登顶是小概率事件。

对企业的认同感，至少相对来说，算是高的--这个要考虑国内的大环境，及普遍的人的浮躁。我有同学在里面，现在的员工里面也有跳过来的。至少在早期的工程师中，真正卖命的人不少。主动拿着毯子加班的人也不少--当时这个可是华为的标志。

创新方面，不能否认由于起点低，拷贝起家，但还是有自己的东西的。这点我个人比较赞赏--相比起当年差不多名气的联想，能埋头弄起自己可以做事情的技术班子--这个，是苗子。

流程控制方面也可以--从面试他们的前员工来看。思路也比较活，比如最近他们就大规模引入敏捷开发流程，这表明一种活络的思维在里面。

其他方面，了解有限。

变成依靠系统能力打群架，这是一步很重要的跃升，成功了就脱胎换骨，失败了就打回原形。

作为百年老店，ge应该积累了很多数据。大量靠谱的数据加上一流的专家系统，所提供的参考选项的有效性应该比较高吧，瞎猜：）

跳出决策这个环节，执行的有效性会支撑决策的有效性。即使是乱命，也硬给走出点结果也是有可能的。所以，个人感觉这个老店本身的厚实要比决策层更重要。

的业务数据，他们可以根据这些数据建模，开发各种新产品，而我们开发新产品，基本靠市场调查，既不准确，成本又高，而且效率极低。放到化工企业也是如此，以前我们有一个企业与杜邦谈代工，结果杜邦拿出来的成本分析数据比我们自己还全，还可靠，因为同样的装置他积累了１０年生产经验，我们只有２年。所以后来这个企业所有定额制定全部使用杜邦数据。而这些基础数据都是做决策的基础。

　　　　　但是有个问题是需要回答的：就是死掉的多元化企业如此之多，为什么ＧＥ活着（好像是８０年以来唯一还健康活着的美国５００强）？他凭什么活下来？肯定不完全靠运气。

超出知识积累范围。

类比我所熟悉的，能活这么长时间，是不是有这么个特点，就是有一个产品一直是绝对的核心，而且是全球范围的事实标准或类似标准。而其他的，多少在时间、领域有一定的互补。

ＲＲ公司，普惠公司至少不比他差，实际法国、德国一些公司也有自己特点；核电站和电气设备，美国至少有西屋电气可以一比，ＡＢＢ也可以，另外法国的也有特点；医疗设备，西门子就不比他差，日本的一些公司也有特点；照明，家电就不说了，他没有优势；化工产品既不如德国的巴斯夫，拜耳，也不如杜邦。他在产品上没有特别的优势，象微软、ｉｎｔｅｌ这样。

遗憾能有这个自觉的不多。而5年前有这个自觉的，现在都不错，都已经是中坚力量。

怎么实现云的框架，就目前为止，也有几家，怎么说是独裁呢。

都比较成功而没有最成功，还活这么长。。。有意思。