主题：【原创】企业管理闲谈1：管理是需要言传身教的技术 -- wqnsihs

管理这东西，一靠养成，但并不是很多人有这份心去积淀；二靠机遇，到一个位置，压力迫使速成，这个也比较难求；三靠点拨，事半功倍的途径；四需要悟性了。

俺工科四年出校门，入企业，赶上了机遇，在基层摸爬滚打几年，没有理论，到现在也没有，主要靠老师傅偶尔一句半句的点拨和自悟，感觉这就够幸运的了，师傅多，一句半句积累起来也就很客观了。现在脱离管理也有几年了，很多以前没搞清楚的东西，很希望搞搞清楚，但要真是一板一眼的论道，恐怕是坐不住的。像您这样子点滴漫谈，倒是蛮好，也适合西西河这个场子。日积月累，更可以充实一些，遇到事情，素材足够，整理和借鉴也就是水到渠成的事了。

管理上有很多东西，稍微多讲一点，比如说涉及对人，很容易就上升到哲学、思想问题上去了，即便低一些，像是专业技术，也是干巴巴的，还是搞点有声有色的小例子在西西河更好。前段时间，看您一个贴子，谈项目管理和生产管理，一时兴起，说了几句，一说就麻烦了，题目太大，不是俺用短文能驾驭得了的，怎么说都感觉没说清楚，越说自己越难受，赶紧打住了。后来又遇到几个话题，或是自己的想法，也遇到了这个问题，想想，还莫不如专门开贴子，专挑小的话题一个一个来的好，自己省心，大家探讨也方便。

您是对的。

1、生产管理中是否包含安全生产管理呢？还是从外部统一控制？个人经验，安全生产从实际上来看，还是落在生产执行人头上比较好，如果能把安全生产真正的融合到所谓的“生产”常务中，那是最好的，否则对其他方面都有影响，更别提一票否决了。

2、注意到您这儿的工艺好像是归属于技术部门的，也许是行业特点，这样对质量的控制是有好处的，如果是人工环节比较多的流水线作业，工艺是不是放在生产管理部门比较好？还是分作两部分，一部分总体放在技术部门，一部分操作放在制造部门？

3、物流这个很有趣，尤其是生产物流这个部分，俺理解，企业里面日常运营两条线，一个是资金在流转，另一个就是资金流转的结果——物资在流转，有一个问题，物资在流转中，姑且按照一种物流分类说法，采购物流、生产物流、销售物流、回废物流（是这四部分吧？记不清了），生产物流部分从管理考虑，是链条上的一个通向生产的分支，还是穿过生产管理的物流管理的一环，也许没说清楚，估计您有这方面的经验，就是生产物流有时候被生产和供应链两方面来回拉扯，搞不好供应链上的提升回到生产环节上就给削平了，最常见的就是库存和配送成本

我想还是有很多人愿意看的 实际的案例 应该更能反应忙总的管理哲学

很多人喜欢引经据典谈管理，好的书可以看看，但是很难照搬，主要还是知道些理论为主

真正的管理我个人认为和几点有关

1）管理者的决心

2）管理者的沟通能力，尤其重要的是把自己的目标和观点充分的让周围的人领会的能力。

3）对决策执行的观察能力和紧盯能力，有好的想法，但是如果无法拆解成可以分段实现并适合自己企业的风格的可执行的计划，那好的想法也是无用的。

4）管理者天生的领导气质（不是摆架子的能力），更多的是亲和力，还有权威力（在国内，权威往往来自于专业能力，所以跨行业的领导者鲜见），应该是目前国内企业还都是在发展阶段的关系吧。

有一部分新上位的管理者，要不把管理当学术，以为仔细规划数据就完事，执行的时候机械的很。这类十有八九成为替罪羊。

还有一种倾向是把管理当巫术，以为读上二十遍厚黑就可以驰骋天下了。 最后成为搞人专业户。要么完全失败，要么成为打手。

我觉得后者危害更大。

请忙总多写些解决合作中恩怨化解的例子和方法吧！

双方又都很信任的人出面沟通，一般都没什么问题。例如12年前某上市公司董事长是某市某委主任调来（理由是充实班子力量），总经理是某部队转业的的一位负责后勤的师职干部（理由是专业人士）。结果打架打得不可开交。上面派我去整顿。结果发现是两人都不知道怎么工作，总经理在干董事长的活：组织一批人在鼓捣企业发展战略；董事长在干总经理的活：周围一批小兄弟在忙着找项目，做项目。互相都瞧不起，都不买账，都认为对方手太长。

解决办法很简单，教会他们怎么当董事长和总经理就可以了。结果这个企业也没有重组，人也没有调整。现在还在运营。

我教你游泳，在课堂上就算我讲得口吐白沫，也不如到游泳池做一下示范有用。同样，如何与人沟通，如何煽动大家激情，如何与人达成共识，我不演示，不手把手的说明，就算我写一本书，还是很难理解到底应该如何干。所以我认为这种交流方式就是网络的局限，所以我认为网络永远也不能取代人面对面的沟通。在西西河我想能做到的就是普及常识，提出问题，至于问题如何解决还是要看各人的机缘巧合和悟性。

1、对流程型的企业，安全管理就是生产流程的一部分，是完全嵌入生产过程中的，类似质量管理。流程上的关键控制点必须有数据采集、预警和紧急制动器。而所有控制节点的信息汇总在安全生产管理部门（一般叫环保安监办）所有生产工位都有安全责任，这个职责细分是按照一个系统的安全控制流程，从上到下来完成的，基本上都是一个多目标递阶控制的大系统，在信息处理上有自己独有的算法和数据库，并不是生产运营系统的子系统（例如计划排程系统并不能指挥这个系统），但是数据能够实现互联互通和共享。并且在出现设定的意外紧急情况，可以有优先控制权，及时接管整个运营系统，发出停车、停产、断电、断汽疏散、救火等等指令。

2、由于这种安监系统非常复杂，虽然运营依靠工位，但是集成管理和维护却需要专门部门。

3、物流系统现在一般都外包给专业物流公司。企业内部只有一个沟通办公室，负责稽核督办，同时负责维护物流公司与企业的信息交换接口。实际上我们有的企业已经与物流公司实现运营系统互相嵌入。也即企业的物流配送模块就是物流公司运营系统的一个界面；而物流公司的运营模型中调度模块的计划自动生成模块就是企业生产计划执行情况实时提供的数据。这样可以实现门对门提供原材物料的配送和产品实时出货。

管理第一重要的是要使事情可以继续下去。所以啥休克疗法不是好的管理，至少不是好的局部管理方法。事情都继续不下去了，管理对象都消失了，这肯定不是好的管理。所以啥最后一任的管理者，永远都是失败者，任何辩解都是苍白的。啥像中国国企或是美国金融业那种这儿完蛋了，就到别的地方高就，这其实系统失控的表现。如果无力改变这种情况，最起码限制这种情况，最后肯定会导致这个系统的崩塌。这是绝对的以成败论英雄的，没有任何商量余地的。

而要使事情可以继续下去的最重要的手段就是要保持某种平衡。所谓强势的领导人，实际上就是意味着他掌握了比这个管理组织的其他相关利益方多得多的资源，如果不是这样，他肯定会死的很快。其实从某种角度而言，除非任务非常紧急，在允许范围内，把自己的位置放的低一点，总是有好处的。这样比较容易保持动态平衡，毕竟未知的事情比较多，有点儿预备队总是好的。

在保持平衡的前提下，要突出重点。要知道自己当前的最重要的任务是什么。每个企业，每个组织的情况都是不一样的，其中最好的教材我觉得是毛选，其实就看前两卷就行了。如何分析问题，找到重点，从哪里入手解决，绝对比所有其他的管理书籍，啥总裁自传都写的清楚明白。

以上都清楚了，后面就比较好干了。就是如何利用专业技能解决问题的过程了。这时候，管理者倒往往成了旁观者，监督者，支持者的角色，而不是非常具体的参与解决问题的过程。

至于如何管理专业人士，我觉得从比较虚的方面来说，就是要不然比他们都傻，要不然就是比他们都精，要不然就是知道自己哪里比他们傻，哪里比他们精。

有两把刷子，有真心诚意愿意教你的师傅来认真学习。例如开会是大家都会的，但是如果你见过真正的高手是如何设计议题和议程，如何在会前进行事先沟通，如何控制会议进程，如何诱导发言，如何主导会议方向，如何即席总结，如何巧妙关闭争论，如何在会后通过会议纪要贯彻自己的意志，推动工作前进，如何进行稽核督办的组织，如何落实会议决议等等，你才会明白原来会议可以这样开，原来会议可以这样高效。这些东西写是写不清楚的。

就我看来，目前会议主持人99%都不合格：会前不准备，目标不清楚，发起开会随心所欲；会中乱讨论，成为恳谈会，没有决议，没有结论；会后无执行，无监督，无稽核。而且会议时间实在太长。我很少开超过2小时的会，一般都在半小时，周例会一小时。

太辛苦，不喜欢没法坚持下来）；第二是比较乐观，悲观的人只能搞垮企业；第三是坚韧不拔。管理企业基本都在与各种困难搏斗，稍微没耐心，就前功尽弃（这点读过书的人特别难做到，因为退路很多，特别容易放弃）；第四是比较诚实，不浮夸，不张扬，不忽悠。这样才有人信任你，才有自己的子弟兵，才能凝聚人心；第五是不能贪婪，否则必然急功近利，后患无穷。