主题：【求助】尴尬的任务：老板要求开发一套软件监控兄弟部门 -- baresi

1 简单说下背景

我在一个规模不大的私企，管理研发团队。2010年8月左右，公司的研发工作量开始减轻。老板觉得既然闲着，就提出了开发一套软件，用于工程维护部门的管理。

该部门在公司内的地位应该说很重要，可以说是公司最稳定的资金来源，日常工作为定期巡检、保养、校准、维修客户企业委托我们维护的设备。该部门约50多人，核心员工待遇尚可，在公司任职时间也较长，可以说相对比较稳定，基层员工招收的也大多是毕业不久的大专生居多，一方面老板给的待遇较低，另一方面能力和职业素养确实有良莠不齐的情况，所以流动性很大。

该部门日常的直接工作记录，主要为纸质的维护记录本，每个客户企业两份，一份在客户企业，一份在我们公司，理论上两份应该是完全一摸一样，日常巡检仅需记录，重要的事项需客户企业相关人员甚至是负责人签字确认。也就是说，日常工作的记录工具是纸笔，查询统计分析考核等均很麻烦。

该部门的日常管理，应该说也存在一些不尽完善的地方，主要还是人治为主，因为部门管理大多是业务能手提拔上来的。

我所在的研发部和该部门在工作中存在较多的协作，因此两个部门的员工相互都很熟悉（小公司本来人就不多），关系也不错。

2 领导的要求和进展情况

领导最早的要求，开发管理软件的目标是提供给客户企业能以更方便的方式（web访问）来了解我们的维护服务（例如提供些维护记录查询统计等），并且能有一些简单的互动（意见反馈等）。此时，维护部基本上还是认同的，因此初期的工作大致是维护部提供需求，我们研发部这边进行开发。约12月初功能基本完成，原计划1月1日起试用。

但是，老板在看到该系统后，开始对该系统的对部门内管理所能起到的作用感兴趣，认为可以进一步通过该系统，统计每个人的工作量等信息，甚至认为可以基于该系统对员工进行考核……

至此，我觉得该系统原先的设计目标已经被老板改变，而自然，维护部的态度也完全转变。原计划的试用，需要维护部将原始记录输入系统，现在维护部则找出系统各种不足（在我看来基本上都属于提出需求变更，例如要求加入车辆调度等功能），认为该系统尚未“完善”，不足以投入实际使用。

3 我的无所适从

老板提出的加入工作量统计等功能，实际上并不合理。因为A一天巡检了5家企业，B一天巡检了3家企业，并不表示A工作量比B大。比如可能A巡检的5家企业都是靠着的，而B巡检的3家企业相互都隔着几十公里。但是从技术角度，老板已经把他的需求“完整、清晰”的表达了，从技术上讲，实现起来毫无问题。

于是，我现在无所适从了。

简单的领导怎么说我怎么做，是简单，但是意味着我在以后的工作中将失去兄弟部门的配合，在自己部门内也将贴上个“走狗”的标签（开发该系统的同事们对于加入大量内部管理功能也存在一些兔死狐悲的心态，消极但没直接抵制。同时我也是空降到这个部门做管理，曾有困难动摇的时候，也在西河发帖过，应该还能搜得到，现在挺过来了，日常管理没问题了，但也还没到能让大家完全服从的地步）

如果认为这样的需求变更不合理，那么最适合的是维护部的实际负责人去和老板交流，问题是该部门的管理者都是技术人员的做派，直接找老板开骂，结果自然谈崩了，然后就生闷气，对于这个系统采取鸵鸟政策，不闻不问了。

现在我能想到的办法，就是拖延开发进度（给相关开发人员安排一些紧急但不重要的杂活，或者临时调入其它开发项目“应急”几天啥的），等到今年4月份会有一个已经含在嘴边的新项目，只要顺利拿下，那么原先的内部开发任务必然会让路给正式项目，拖过去了说不定就不了了之了。但是如果被老板察觉，就没我的好果子吃了。

总结下自己的心态，觉得自己是被夹在中间左右为难，幻想能两不得罪，但是最好不要把自己参合进去，目前糊涂中。

说了一大堆，不知道说清楚没有。求西河各路神仙指点。

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其实如果真想往上走可以想搞出一个平衡的版本。但是看你的样子确实就是不想做这个。

如果对沟通能力有信心的话，可以找老板谈，说如果业务部门有抵触情绪，即使开发出来也不会有好的实施效果，所以还是要做业务部门的工作。这个是光明正大的上策。

下策是你非常积极主动的找老板主动追加功能，搞成一个巨复杂的框架，然后拖，拖到一定时候就过去了，但是坏处就是同事会认为你是走狗，而且老板会有深刻印象，等闲下来还是会把你抓住接着干。

你们老板是个笨蛋，把运营流程监控与人事绩效考评混为一谈，结果必然是企业完蛋。因为目标不同：运营流程监控目标是工作质量、进度和成本，尤其以前两项为核心；绩效考评是目标是为了论功行赏（我认为不能论功行赏的绩效考评都是扯淡，病态的刻薄寡恩，这种人不会有出息），前者是考察组织的效率，后者是考察个人的效率。不能混为一谈，就像一个是评价整车效率，一个是评价轮胎效率，评价指标、方法、流程和目标都不同，评价轮胎是为了选择更好的供应商，评价整车，是为了评价自己的整合能力。

如果你的老板需要对员工进行实时的绩效考评，建议买现成的绩效考评软件，不要与运营平台监控软件交叉，这会导致管理系统职责混乱，形成没人负责，也没人管事的情况。

如果他不听，你只好辞职走人，因为这不是得罪几个人的问题，而是这种事情根本不存在可行性，最后会导致公司管理混乱，到效益大幅下降时，你就是替罪羊。

老板是学金融出身，因为有关系，进了我们这个关系密集型行业。应该说在管理上我觉得很容易想当然和拍脑袋。但是他创业也10年多了，公司还没倒，我觉得也有他能听进别人意见的原因。

之前我没想到中间存在这么严重的问题，以为仅仅是员工和老板立场不同造成的矛盾，所以我不好劝，既然如此，不妨我试着沟通下。

信息系统会使组织扁平化，自然而然就会夺某些人的权。所以上信息系统不但要讲功能，更要讲组织政治。

我觉得你们老板太急于求成，夺权这事儿得一点点来，来得太猛必然反抗了，要慢慢小火炖，循序渐进，等温水煮青蛙都煮熟了，就大功告成了。

我不同意忙总的观点，信息系统要有智能决策功能，和考核功能，只不过如何考核，如何决策需要科学方法。

另外中国的信息系统，各部门间的数据不能强相关，要弱相关，起码开始是这样。

那个才叫Orz。

话说回来，看来是需要沟通一下了。

1、原始需求应是“借助客户的反馈，建立服务输出的检查点和沟通渠道”。实际上，小企业要应用这样的软件是有困难的，客户也不会去你的WEB反馈（除非你们的产品和服务本就是在线系统相通，有客户端的）—忙总说你们老板是笨蛋，有依据；

2、看来你的需求理解（应该类似客服记录、跟踪）做到了跨部门分发，所以，老板联想到统计工作量和质量、甚至考核——我认为你理解老板的意图有偏差，老板应该是想到了统计数据归集整理，不会笨蛋到让研发或运营部门去做奖惩吧？

建议：如果以上情况符合，建议你“推太极”，第一步是了解清楚老板的真实意图；如果你理解错了，老板只是要进一步的检查点数据，你就让各部门提管理需求数据要求，然后进入第二步；如果老板真如你说是要开发个这样的全面软件，第二步也是是让各关联部门提需求：你是研发，肯定是要作业、运行、财务、人事一起协同，光这个需求就可以让你脱身了，一是小企业难协同，二是小企业各部门讲不清需求，三是如果讲个1-2-3你就告诉老板开发成本，可以参考外包报价。

总之，管理首先是老板的责任，各部门类似各器官、各流程类似各系统（参考忙总职业经理人手册），是一个系统工程你老板可能是胡闹，但你是研发部门的，讲忙总那套道理，可能还不能说圆，因此，建议推磨：年头不好，我们没有忙总的本事，骑驴找马的事还是要耐着性子，守本份就行了。

很容易被排挤得上下不是人

总结点建议，供参考

搞清楚老板下这个命令的背后目的是什么，是发现甜头后尝试着占便宜，还是下定决心即使得罪骨干也要变革。然后做判断

拖延也是一种处理方式，如果你的判断正确，但比较消极。有没有比较富想象力的解决方法？

协调交流能体现你的作用，把你自己的态度隐下去，把老板员工双方的态度摆出来。最终这件事的结果可能大同小异，但你自己的结果不一定是啥样子

存在不可调和的阶级矛盾

花这句。

我们这里就有实例子，这样的主管我们称为“关门专家”，他的本事就是靠忽悠造假业绩，善长于实现短期效益，而这样做的后果，会把一个原本合作的团队给搞乱了搞散了。搞烂一家再换一家，别看他是假把式，在目前的乱世里，这样的人却就是能不断地找到新的东家的。

在这样的上级下面工作是很痛苦的。

多谢指点，再稍解释两句。

“老板应该是想到了统计数据归集整理，不会笨蛋到让研发或运营部门去做奖惩吧？”

其实是老板看到了初版软件的统计报表，临时拍脑袋，要求加入按人员统计（本来只能按时间、按区域、按客户企业等分类统计），然后把按人统计后的信息作为考核的重要依据。不是说让研发来做奖惩，而是要我们开发一个功能，同时该功能老板认为主要是供人员考核用的。

但是这个按人统计的信息，其实用于奖惩是很不合理的。因为这些数据只能反映出工作的一个侧面，就好比软件开发部门，现在统一要求统计每个人的代码量，用于作为“考核的重要依据”，不是说代码量完全不能反映工作情况，但是只是反映了工作情况的一个侧面，用于考核会乱套的。老板由于不太懂业务，所以可能一直有点“不知道下面人在干吗”的疑心，现在突然发现有个自己能抓住的东西，就很兴奋……

但是下面的人知道这个情况后，自然会Orz

多谢各位指点，不胜感激。自己总结下，看看是不是想明白了：

1 这个软件的定位应该还是业务管理，混进去考核之类的内容肯定不行

2 如果要上这样的业务系统，肯定会改变一些管理方式和管理流程。

那么，这样的方案是否可行，按俺们研发的本分，把所有问题都转变为技术问题。在软件里加入用于考核的功能部分，首先需要明确该部分功能需求，那么，就需要提供如何考核的方案：要用到系统中的哪些原始数据，进行怎样的数据加工，最终生成怎样报表，中间涉及到哪些流程……总之越科学越完备越好。额，拿不出来？这个让我们怎么开发啊？要不你们再多想想？

至于老板说的：“在当前的系统的报表统计部分加入按人员统计的功能，用于考核。”我原先理解为对我下的指示，现在我认识到这是完全错误的，这明明是下给业务部门的指示，他们先应该拿出到底怎么来“用于考核”法，我才能“加入按人员统计的功能”啊。

这事俺本来就是打酱油的，还是坚持打酱油到底，等你们有矛盾的双方把矛盾解决了，我这边自然也就没问题了。俺来出头调和矛盾陈说厉害，万一没调和好，把自己就绕进去了。毕竟自己的老板不是像各位河友这样懂管理的人啊，搞不好会鸡同鸭讲各讲各的啊。要是俺老板是忙总这样的，俺也不会遇到这种问题啊。

再次拜谢各位河友的指点，万能的西西河真是个好地方啊。

情况，把能够定量控制的运营与主要靠定性考核的个人业绩混为一谈，结果把原来清楚的搞得不清楚了，不清楚的，更不清楚了。

现代管理的基础的专业化分工，非要人为开历史倒车，只能导致系统职责混乱。