主题：【求助】尴尬的任务：老板要求开发一套软件监控兄弟部门 -- baresi

部门的头征求意见，用文档。做一个协调者，这本就是研发部门的职责：把内部专业分工部门当客户，除非需求清晰，否则不能动手开发，这你总不会有错。至于老板是不是笨蛋，最好不要去评价和考虑这个问题，打工就是打工。忙总是站在总经理的角度提出的观点，你现在不是总经理，你拿的是饭碗。

态度就是认真。他是研发部门的，用书面形式记录需求、分析需求、需求确认，本就是常规的工作流程。

我估计他的工作跟IT解决方案有些关系，IT研发，最难做到的一点，就是真正理解客户的需求，不仅是客户零零碎碎讲出来的，更是客户讲出来的背后的真正意图，归纳并优化成客户能理解流程、输入输出、大致介绍黑盒子的处理原理，获得初步确认。

大部分的IT人员，在这一步就完蛋了。IT人员要理解需求，是需要业务背景的。

外部客户当然是客户，老板也是客户、部门同事更是客户。这个案例中，他只要做到按流程作业，应该不会有大的问题。至于说他的老板的设想对不对，凭常识我们可以知道：凡是用手工不能解决的流程问题，上什么信息系统，就是惚悠，信息系统是解决效率问题、准确问题的，IT系统是人造的，人人不能对话，人机就不对对话。但是，大部分业务、管理能力有问题的家伙，总是希望机器来解决问题。忙总说的也没错，如果这样，就是笨蛋。

如何跟笨蛋打交道，则是职场经验、协调能力的综合了。一是这样的企业和老板，早点离开他们，因为，入对行跟对人，太重要了；二是骑驴找马，毕竟你拿是的饭碗；三是本份，不管别人如何，你得按自己的岗位职责去工作，拿人钱财，替人消灾。四是不越轨不越级不抢人饭碗。老板想用运营系统数据去做稽核督办也好，去做奖惩也好，其实是老板的饭碗；跨部门同事同意与否，是跨部门同事的饭碗，处理这种矛盾的唯一办法，就是：坚守职责，坚守流程，哪怕在混乱的环境下，坚持职业操守。第五是争论和反对都是无效的，用过程告诉大家可行不可行，本身就是协调和工作的一部分，浪费有浪费的理由——这样，实质上是把那些想到=做到，胡说八道的老板，用流程逼到绝路上——钱是你花的，字是你签的，责任最后也得你担：你不是喜欢想到就做吗？

即使你从专业的角度来论证流程化该怎么做。老板眼里的，和你眼里的还是有区别的。

不过可以做到专业化到让老板挠头的程度。自己就安全了。

管理不善的公司害人，最根本的地方，就是上级不负责，所谓的“结果导向、目标管理”在国内很多企业，包括大型企业还很流行—错误都是下属的，在这种地方呆，我们讨论的这些，既是职业能力，也是职业无奈，但多数人别无选择。

但这就是所谓的稳拿，或者说逆淘汰了。

这也是大家最忧心忡忡的地方。

有本事，你拿再多，大家都没意见

最关键一点，我觉得，是弄明白了自己的部门的定位，是做什么事情的。你以前所担忧的，很多一部分，并不是你的职责所在。

得花得宝，您确定这是您的初衷吗？指南上说鲜花可以（自己）得宝。

下面说的比较尖锐，可能楼主不爱听。

楼主态度不端正：

一、把老板当白痴，把自己当上帝了。老板毕竟摸爬滚打十几年，对于管理方面的技能，绝对不是你可以通过几年学院教育或者通过职位权威管治小团队经验可以比拟的。你所积累的那些管理经验，对绝大部分老板来说，都是奇技淫巧，可有可无，给手下虚幻感觉的。

所以，千万不要以你的管理经验来衡量老板的决定。

楼下忙总以总经理的经验来谈老板经验，比你的管理经验好多了，但仍是很偏颇的，这个只有自己白手起家的人才会有体会到这个差别。

二、得过且过的态度：楼主已经是基层管理层了，没想到竟然还不能主动找工作做，而且老板吩咐的事情，竟然企图希望拖来解决。

创过业的人，最痛恨什么？拖＋欺骗，没错，最痛恨的不是你干不好，而是拖＋欺骗，拖＋欺骗连亲情都可以毁掉，何况你个小小部门经理。而楼主的解决方法就犯了这个大忌。

更好的解决办法有二：

1、事前阻止：当然，要理据充分，如果阻止不了，那你可以立刻罢工，千万不要答应又拖，结果就会给人阳奉阴违的感觉，将来肯定没好果子吃。

2、超额完成，这个好处不用说，坏处？别理会什么“狗腿子”称呼，因为称呼你为狗腿子的肯定是在公司内激烈竞争中的失势者，担心他们的舆论压力只会让你永远和失败者为伍。能干事情的永远是会得罪人的。

三、在楼主懒得细究的态度下，严重影响到楼主的理解能力：对需求的理解很不准，把前提和结果眉毛胡子一把捉了。

老板说：

1、老板缺乏一些基础数据，比如每个人工作量，这点是你可以帮上忙的。

2、老板含有很大的企图，希望在掌握了更多数据后（包括，但不仅限于你上面所提的数据），大幅度革新整个组织——可以说你老板深谋远虑。这点，以你的职位根本无力负责，即使是总经理都不一定有力负责，所以，你奢图作为整个系统的协调中心来最终影响决策的做法，绝对是越权＋不自量力。

老板之所以把这个企图告诉你，是因为要给你目标感，让你在“有能力“的时候可以灵活处理，或者预作准备，而不是让你好高骛远。

也很正常，表明你要汇聚的信息不够，需要增加收集量，但看起来你理解为：你系统的管理权限不够。

车辆调度就一张计划表＋提示功能，计划表可以重用已经构建好的表（当然，如果你表构建的不好，这时可能需要你再写一次；但稍微熟悉统计的人，都能构建一张普世的表结构，这点说明你技术专业基础太差），这根本算不上需求改变，最多算完善前期需求欠缺。

解决方法其实很简单：

一、需求很简单：整个系统看起来更像一个信息汇集系统，而不是一个考核系统或者管理系统。

二、楼主提供了信息汇集系统后，这个系统所提供的信息“如何处理“，和楼主关系不大，根本没有得罪人的问题，只不过把原来凌乱的信息洁净化。数据在不同人手里有不同威力，但能发挥最大威力的只能是公司顶层（董事层），而不是中层管理层，中层管理层一般只能流程微调。

三、在信息汇集系统完成并“长期”收集了足够数据后，才轮到如何改善管理和改善考核的问题，这些解决办法也不是你的部门能解决的。

四、楼主目前尚缺乏一种杀伐决断的魄力，缺乏充分的责任感和敬业精神，也缺乏足够的理解力，这方面还要好好努力。

您说的内容比较多了，无论我是表示赞同或是反对，实际上都需要提供更多的信息（比如老板到底是深谋远虑还是临时拍脑袋，不是光从一句话一个要求上能判定的），可能会偏离我原本的问题了。所以只能自说自话的解释一句：我们属于关系密集型企业，老板的管理能力并不是企业赖以生存的主要因素，老板的亲戚在体制内的地位才是。

但是您的最后一句：“四、楼主目前尚缺乏一种杀伐决断的魄力，缺乏充分的责任感和敬业精神，也缺乏足够的理解力，这方面还要好好努力。”俺很赞同，确实俺还嫩着呢，所以要常来西西河学习啊。

就事论事回到这个系统本身，原先的需求分析，最终是以客户企业为使用对象。无论是车辆调度还是个人工作量统计，都不是客户企业关心的内容。也就是说，原本的需求的边界被完全打破了，所以我并不认为这是正常的需求变更，也不能简单在原先的需求上简单的进行修改——目标对象都已经变了，根本就不是简单的数据库里加个表之类的技术问题了。

最后，我也承认“拖”不是个好办法，但是我认为，或许也是个办法。关系密集型企业的好处就是，只要知道明年有哪几个相关的招标，就能估算出明年大体的工作量和任务优先级……

不论如何，多谢您的指点。

除非对方一向没记性，否则一旦使用，就已经让自己处于对立面了。

至于其他的，可能理解不同，信息量有限，很难讨论。仅靠你所提供的信息，我个人认为楼主处理得很差。

比如JIRA。让老板买一个，就没你的事了