五千年(敝帚自珍)

主题:供应链杂谈 (1):隐形巨人 YKK -- 混天球

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家园 我猜想鼠标就是消费品

厂家的意思,就是要你一两年就坏掉。类似的还有笔记本等消费性电子产品,最好就是做到大部分零部件在一两年后的同一个时间同时坏掉,这样最省。

家园 成本和收益

1.成本

最好的鼠标可能也不超过100元钱,两个开关10元,等于占了售价的5%(这么算不严谨,应该算成本和预期收益等,但是不妨碍咱们这么拍脑袋估算)

一件好的衣服,国内售价能5000朝上,甚至上万,欧美也要几百上千英镑/美金,日本的则要10万日元以上,而所有拉链成本加起来也就是10元,等于占了成本的千分之2

衣服的乘数是可以高到8到15的,也就是成本100的衣服,应该卖到800-1500左右,一件衣服的生产成本只占总成本的很少一部分,其中拉链占的比例简直就可以少到忽略不计了。鼠标的成本结构就完全不一样了

2.使用

鼠标的按键好的跟差的可能也差不了多少,不太影响使用,比如按键不那么好,可能也就凑合用了。可是衣服上拉链就不同了,如果拉链坏了,这衣服很可能就没法穿了(比如裤子前面的拉链),此外如果拉链太紧,会出现用力过猛拉伤自己甚至摔倒的情况,如果拉链边没处理好比较锋利,会把人手或者其他更重要的部位划伤(我是说脖子,别想歪了)。如果拉链头松了,或者两端卡口开了,拉链头会掉,于是又不能穿了,而且还是会划伤人。而且出现了这些问题,愤怒的顾客是会找到店家来退换货甚至要求索赔起诉的

3.退换货

上面也说过,大家鼠标用坏了,直接扔掉买个新的就行,像我等码农,鼠标都是一打一打买的。可是衣服从出现的那天起,就是可以退换货的,退换货手续非常麻烦,而且给商家带来的成本也非常高(要运回总部修),如果是在商场当众闹起来,对销售和品牌的影响就更严重了

4.品牌

衣服的品牌溢价非常高,而且产品线也比较长,可以卖的东西很多,受众又广。相对来说鼠标品牌溢价很低,产品线也比较短,受众窄,所以没有做好的价值

其实还有很多其他原因的,以后再补吧,但是总之就是,拉链对衣服很重要,而且衣服本身很重要。按键对鼠标没那么重要,而且鼠标本身也没那么重要

一定要举个例子的话,可以说,如果服装跟白酒类似的话,那鼠标就跟酱油类似。白酒瓶子包装一定要做的非常好,但是酱油就很随意了

通宝推:铁手,
家园 我猜测一下

咖啡豆他肯定是要深入管理其采购的。第二个我想是奶或者糖。

家园 的确占成本售价比例没有衣服那么突出

不过有些地方还是和你的想法有差异

比如退换,罗技现在中端往上的型号是保3年,三年之内你如果觉得有毛病直接给你同档次的翻新(甚至全新品),这种退换成本比服装厂商只怕还高些。

另外,服装这上面,涉及质量问题的部位很多很多,而如我原文所说,鼠标这东西作为低电压电子产品,真正会出质量问题的地方非常非常少,不外乎脚垫是否牢靠,开关是否耐用。但现实却是鼠标厂商对于质量不关注,反而比服装厂商更为重视造型与时尚。举一个例子,可以去淘宝搜索一下瑞士某厂的R.A.T.9这款鼠标,造型绝对的超现代,售价高达1K,但是里面的开关据拆过的说,是几毛钱的大路货.........

家园 我这里有一家YSS拉链

拉链对服装确实重要,尤其是裤子,出了问题可担待不起。

家园 我同意!

这两样基本上是核心原料,其他的比例都不大!

家园 YKK还是打广告的

在大连机场的行李手推车上看到过YKK的广告

YKK是个十分低调的公司,不打广告

家园 谢谢信息。

嗯。找到一个。

点看全图

外链图片需谨慎,可能会被源头改

YKK的建材部分打广告可能多一些。上面的广告可能主要针对一些行业性杂志或者展览。大连有一个YKK厂,可能在机场要宣传一下。

家园 可能这里面还有个习惯和传统的问题吧

习惯问题就是,对于服装,人们习惯有了问题就去退换,甚至没有问题也要去退换,特别是贵一点的服装。而且买服装的,退换服装的大部分都是女性,比较善于用各种手段争取自己的合法权益。

而买鼠标的,可能我从来没听说过有人真的去退换的

服装的话,商家一般也有退换的习惯,而鼠标的商家一般没有退换的习惯。此外服装一般都是去大商场里的专柜和专卖店退换,店家如果不给退换,经常会出现闹事的情况,所以不得不退。可是鼠标,很少听说有专卖店的,一般更多的可能是电脑城吧,就算不退你也不能怎么样

所以因为退换货的概率不同(比如服装是3%,而鼠标很可能也就是万分之几),所以退换货成本也不一样

此外鼠标退换货成本应该还是比服装要低一些的。我的确不了解鼠标退换货的成本,但是对服装来说,这个成本的确不低

还有就是生产商这边的习惯于传统吧,比如周围的厂商都用YKK,你不用,那出了问题就要做决定的人个人承担责任,但是如果用了YKK,再出问题,那就是YKK的问题而不是你的问题了。这个跟政府部门和银行用IBM做信息系统是一个道理

还有就是拉链发明出来也没有太长时间,早年大部分拉链的质量,比现在我们能想象的还要糟糕很多,那个时候YKK做的质量稍微好一点,所以一下就做大了,成了领头羊之后就跟着市场一起成长了。在这种比较小的市场里是比较容易做成垄断的,市场没大到巨头会跑过来抢生意,所以就变成了一个所谓的利基市场,自己就过得开心了

服装早年也是一个比较小的市场,早年都是裁缝和小作坊。人们也都是一辈子不换多少件衣服的(大家都是穷人),也是二战之后,尤其是70,80年代开始,人们才习惯买很多衣服,而且去商场服装店买,各种各样的服装品牌才冒出来开始赚钱的。可能YKK赶上了好时候,一下就发展起来了

此外服装上涉及质量的部分还真是比较少,首先就是面料里料,也就是布,最大的问题就是瑕疵了,但是好一点的一般都能避免这个问题。其次就是走线问题,但是现在加工费稍微不要太抠就能避免这个问题。再其次就是这些小零件,扣子拉链配件之类的。这个反倒是最容易出问题的,因为供应商一般都比较小,容易出现质量波动,而且因为工艺的缘故容易出现掉色掉漆,比较尖锐划伤人等问题,反而经常容易成为大问题了

还有就是做服装的,包括几千块服装的,都算是比较大众的生意了,生意规模够大,所以会关注细节。但是做几千块鼠标的,这绝对是小众中的小众生意,所以可能没时间也没精力去关注这些吧

所以说这些所谓的高端鼠标,都是走造型路线而不是走质量品质路线,本身可能就说明了大家走的路子不一样。他们更类似那种所谓的“设计师品牌”,一般设计师品牌,也就能卖个几十件了不起了。也是走的设计花哨的路线,对于料子做工,也是没办法要求的(因为量摆在那里,没人愿意做),而且加工费也非常贵。具体到鼠标上,对于塑料制品要开模等等,还要宣传开店,这个成本就更高了。可是卖却卖不了多少的量。所以自然就没办法太重视这个细微之处了。不如说可能他们的利润就要从这个开关这5块钱里面出呢,换了就没利润了

通宝推:铁手,
家园 看了眼一篇吹嘘星巴克经验的文章,好像在咖啡豆和牛奶的生产

上介入比较多。吹嘘是保证高质量,其实都是为了控制成本。

咖啡豆都是从发展中国家进口的。要在灾害天气等不可抗拒力下减小价格波动,还是很有功力地。

星巴克的奶牛不使用生长激素,但不是certified organic,因为后者贵一点。

但吹嘘深度烘培是高质量就有点过分吧。据说优质咖啡都用轻度烘培保证独特风味。一经深度烘培啥咖啡都一个味儿了。店里卖的豆应该新鲜一点。但如果和超市的味道不一样,就有点夸张了。

家园 能给个文章链接吗,谢谢。

您说的对。我只是从他们的年报中读到这一条。

家园 电子产品的成本本来就低

就拿鼠标的外壳来说,开模30万人民币已经很贵了,一套模具可以出产20万套鼠标,基本上一个外壳的成本也就是2块钱,不得了了。(数量级差不多,模具费用稍有所出入)

PCB板子加微动开关这些电子元件,可能算下来连5块钱都没有,一个鼠标总体生产成本控制在15元之内是比较正常的。

直接退还的成本一般比养维修处的成本还要低,因为鼠标这样的易耗品本来就很便宜,不然无法解释为啥厂家不设立维修点~

家园 文章是随手搜到的,不是很详细。链接见内

http://www.ajol.info/index.php/ijest/article/view/74995/65582

家园 供应链杂谈 (3):众口难调星巴克-中

先说第一题的答案,两种原料是咖啡豆和奶制品。不光是因为用量大,而且是和竞争对手差异化竞争的重要资源,再者二者都是大宗商品市场上的项目,价格波动大,需要深入管理以降低供应链成本风险。

咱们再说说10年后的星巴克消费体验。大家的直观印象第一就是店面更多了。前面说了,12000家左右。你可能想,美国那么大,多吗?有人说国内(大城市)的星巴克遍地都是,您觉得呢?2011财年底,中国星巴克一共621家,全球第五多。更多的人说国内的麦当劳遍地都是,实际上中国麦当劳截止去年一共850家左右,全球第四。你可以想象12000家店是个什么样子。美国市场上,麦当劳真正做到了遍地都是,万人以上的小城镇基本覆盖,就这样截止2011财年总共14098家,星巴克居然和麦当劳差不多多了。那个一个路口三家星巴克的故事还能在吗?

点看全图

这是旧金山市中心的星巴克地点,截图面积是一英里见方(1.6公里见方)。带字母的是给谷歌塞钱塞爽了的,差钱的都只显示一个红点。你可以数一数,一英里见方内有30多家星巴克,那个著名的路口只剩两个星巴克了。饱和了,真的饱和了。面对每况愈下的单店销售额 (很多是自家店之间互砍),和越来越多的竞争对手,星巴克扩张乏力,从06年开始走下坡路,在08年1月7日达到高潮。这天麦当劳宣布在全国全面铺开高档咖啡产品,但居心叵测的媒体用的却尽是“麦当劳痛殴星巴克”之类的标题。第二天,星巴克董事会解雇了当时的CEO, 请回了星巴克的创始人舒尔茨。舒尔茨的策略是重归基本面和关店。这个时候很多的星巴克已经感觉不对了,人流来去匆匆,店里闹闹哄哄,糕点质量平庸。为了增加销售额,草草添加了一些新品种,有的很麻烦,比如热三明治,造成服务时间延长和顾客等待。某记者抱怨道:到早餐的钟点,微波炉的哔哔声不停,满屋的快餐味儿,哪象个星巴克呀,就是个快餐店。至于免费无线网,早就没影了。普通顾客一律收费,会员头一个小时免费。在麦当劳提供免费上网好几年,加油站都有了免费无线网的情况下,星巴克才慢吞吞的在2010年7月恢复提供免费上网。舒尔茨提出要恢复好咖啡,好食品,好环境的基本面,大搞治理整顿,在2008,2009两个财年关了1000多个店,站稳脚跟后,才又恢复稳健增长。请注意,我说的是美国市场。在国际市场上,尤其是中国,星巴克的扩张毫不减速,那是题外话。

和前任一样,舒尔茨面临着巨大的增长压力。你不增长,股票价格就得跌,股东就要你的命,哪怕你是创始人。但是简单的地理扩张(增建店面)已经不灵了,必须另辟途径。下面的几条策略,有的是舒尔茨搞的,有的是其前任CEO开始的,老舒接着执行。

第一,在产品上扩张。茶在追求健康的老美中开始流行,大力加强星巴克自己的茶品牌TAZO。面食点心类上下功夫,上次整的那个热三明治太糙,跟麦当劳学学,投钱搞专用设备,消灭了服务速度慢这个瓶颈。

第二,在渠道上扩张。除了在店内卖自己的袋装咖啡豆,也去食品店和超市卖。同时上星巴克冰激凌,星巴克瓶装咖啡和冰咖啡,也在超市里当饮料卖,和红牛放一起。

第三,在服务方式上扩充。前面提到有的店面顾客人来人往,坐下喝的少,买了就走的多,加强这方面的服务,在有些地段的店面开设不下车窗口服务,就是麦当劳在国内的得来速方式。这个在美国很普遍,但星巴克以前不干这个,因为和店面的风格不搭配。现在,凡是开设了不下车窗口的店面,不下车服务的销售额一般都在店面总额的一半以上。

第四,在客户群上扩张,更贴近劳动人民群众。一个小问题,星巴克最恨哪个对手?麦当劳?不是。星巴克自己假清高,声称和麦当劳根本不是一个层次,不是一回事。麦当劳也摆出泾渭分明的架势,所有品种比星巴克低六到七毛钱。星巴克最恨的是Dunkin’ Donuts (2008年正式进入中国,查了一下,叫康恩都乐,朋友们有喝过的,告诉一下你更喜欢哪个,Dunkin还是星巴克,俺很好奇的说)。Dunkin是美国劳动人民,尤其是东部地区人民群众,喜爱的提神饮品。每天一大杯Dunkin,再吃上三四个甜甜圈,就到共产主义了。Dunkin的广告词就是“美国运转靠Dunkin (America runs on Dunkin) ” 我多次亲眼见到听到收入不高的劳动人民,啜着Dunkin,调侃着星巴克:“咱老百姓就喜欢这口,那些雅皮喝星巴克,纯粹吃饱了撑的烧的,拜托,不就一杯咖啡么,那么贵。”气得星巴克咬碎了钢牙,为啥?因为Dunkin咖啡按单位重量算(每盎司多少钱),价钱比星巴克贵。星巴克多次试图澄清和扭转人们的这个印象,但是都失败了。他们只得改弦更张,重点推一个早年收购的品牌“西雅图最好咖啡”作为集团公司的低端品牌。同样多管齐下,希望卖得哪都是。所以“西雅图最好咖啡”的成长是战略的重点之一。

第五,速溶咖啡。速溶咖啡虽然不招人待见,但在星巴克的扩张计划之中是重中之重。为嘛呢?这实际上是在顾客的消费时段上扩张。一个顾客再喜欢你的咖啡,一天之中能安静坐下来品尝或者去你的店面购买的时间是很有限的。一天剩下的那么多时间呢?自己煮咖啡豆可以在一定程度上弥补,但一个是操作麻烦,再一个是一煮就煮多。这时速溶咖啡就显得方便了。这也是为什么大家都对速溶咖啡捏鼻子,但这块市场金额很大的原因。星巴克施展独门绝技,发明了一种独特的工艺来制作和鲜咖啡真假难辨的速溶咖啡VIA,并寄予厚望。这个产品的主要挑战是价格,基本是一块钱一杯,但消费者往往很犹豫,一美元自己冲一杯速溶咖啡,你当我傻呀。

扩张成长的思路不错。要实现没那么容易。搞运营的人该跳出来讨人嫌了,咱们说说供应链吧。

家园 消灭或者赤化YKK这种企业是中国产业圈的阶段性任务

一个做拉链的,生意好只是众人抬柴火焰高罢了。

或者他们正在惨叫只是我们没有听见而已

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