主题：【原创】中国式研发管理 -- ericyu

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管理必须有衡量，否则就流于形式。衡量的目的不是检查团队成员的业绩，而是着重团队的成绩。效率的计算是：工作量/团队成员数量。

如我所言，一个研发机构的领导人，可能没有时间进行每天的任务管理。当笔者从日常任务管理转为项目组合管理之后，的确将日常任务管理转交给了副手。但是无论是哪个层面的领导，都有下属。怎样对下属进行任务管理呢？

事实上许多很高层的领导，完全信任下属，不进行任何形式的任务管理。代之以的是目标管理，项目管理等等。但是这些领导常常不免感到：“我交给某某的一件事，为什么还没做好，也不是一件难做的任务啊？”所以笔者认为任务管理都是必要的，也许不是最主要的部分，但确实是必不可少的部分。

不少领导采取会议方式管理任务。即通过开会形成行动方案，然后在下次会议时回顾行动方案来管理。然而这种方式意味着会议的增加，而越是高层领导，会议已是不堪重负。所以我认为某种形式的任务清单和效率衡量会更有意义。

令人高兴的是，Outlook的Task Assignment功能也许是不错的替代品。这样就不需要特别准备一个任务清单了。领导只需要把任务assign给特定的下属，附以明确的交期。当然做一个衡量表仍然是必要的。

这里完成质量评分是基于领导的主观评价。而效率=期望的交期实际完成日期。所以正数表示负责人提前完成了该任务，负数则表示推迟。