主题：【原创】中国式研发管理 -- ericyu

为了更好的描述笔者的经验，我必须举一个例子。而为了保密，我无法使用工作中的例子。而且笔者的工作内容，也许不容易为所有人理解。所以我试图创造一个简单易懂的例子。那么我假设一个奶茶连锁店的研发中心。在本文中，我们将管理这个中心。

假设该中心有一个团队，专门为上海地区的20家连锁店提供技术服务。该团队有3位同事，分别是负责配方的沪甲，负责设备的沪乙和负责客户体验的沪丙。团队负责人是沪组长。

沪组长必须对该团队的任务分类。方法有许多种。以下是笔者考虑过的方法：

1) 按内容划分为四类：配方，设备，客户体验以及团队发展。这里看客也许有两个问题：

a) 为什么要有团队发展？这是非常重要的分类。首先，团队领导的任务一定要在分类中表现出来，也可以取名为“团队管理”。对以研发团队，透明度和民主性是很重要的领导力元素，不可轻视。其次，团队必然有一些无法分类的任务，如果取名为“其他”，不是最好的名字。所以“团队发展”是个不错的名字。而且与其把领导任务划为“管理”，不如归到“发展”更亲民。

b) 如果团队成员有明确分工了，为何还要按内容划分？不如用各自的名字更直截了当。事实上，许多管理人员正是采取的这种方法。但按人划分的分类方法，对研发团队是极其不合适的。首先，研发团队一定要强调能力的全面发展，按人划分就画地为牢了。其次，技术工作往往无法分割。例如配方的技术问题，常常离不开特定的设备情况，于是研究配方的任务，必不可免涉及设备。一项任务开始时分为以配方研究为主，而随着任务发展，也许成为设备研究。这时不是都可以简单的将该项任务从沪甲负责转为沪乙负责的。所以任务还是要以内容分为好。而且任何分类衡量的应该是团队效率而不是某个人的成绩。

2) 按项目管理的关卡模型分类：点子，可行性，项目，应用等等。这种分类法将在介绍项目管理时再讨论。

3) 按任务所属操作步骤分类：备料，混合，加热，包装。这种分类往往是应用于有着明显操作步骤的大工业，或者如药物研发的合成步骤等。

4) 按任务属性分类：实验室模拟，仪器分析，文献检索，客户调查，等等

笔者大部分时间使用按内容分类。这也是大多数人的自然选择。因为这是最直观，而且往往是与团队成员挂钩最直接的方式。不足点在于，这种分类方式下的各项任务，其所需工作量是不直观的。属于某项内容的任务们可能是只要一天的，也可能是要一月的。工作量的评价往往是非常主观的。按任务所属操作步骤分类的优缺点基本与按内容分类接近。

笔者也在内容分类里包括了按任务属性分类的任务。这些任务的工作量相对容易衡量。其后，我们建立了完全以属性为基础的任务清单，便于团队效率管理。不足点在于，这种清单是离内容最远的方式。如果只是阅览清单，你无法得到该团队所从事的重点。

按项目管理的关卡模型分类，可以同时了解技术内容和衡量团队效率。但是这是一个过于复杂的清单。对于管理的工作负担要求较高。事实上，管理人员在使用管理项目的方式管理每天的任务。所以除非是很有必要或者初入门的研发管理人员为了练手，最好避免简单问题复杂化，不要使用这种方式。