主题：解读国资委新政策——央企实施经济增加值考核 -- 土拨鼠yuanap
- 复 可能没有那么复杂
家园 【讨论】 既然忙总研究15年没答案，那就是没答案，可能是“自断其尾”的群体习惯在起作用。
- 复 可能没有那么复杂
家园 这个问题真的不简单。GE的管理模式是近百年积累的产物 不是一个人的创造，是一种传统的积淀。举例来说，我管理过的企业最多也就3、5万人，而且是专业化公司，难度与GE的规模和多元化不可同日而语。但是我们的管理层级比GE复杂。我也想过扁平化，简单化管理，但是做不到，非常容易失控。所以我们小企业的管理反而比GE复杂。另外一个例子是执行力，GE任何战略可以在三个月内在全集团有效实施，这不但依赖扁平化的组织结构带来的快速响应，而且其执行流程的简洁高效也是我们无法模仿的（实际是几十上百年积累的工作标准、操作规范，运营流程和控制制度的有效配合）我们也有类似的手册，水平应该也还可以（相当部分是山寨来的），但是就是好像一个得了运动协调症的病人，不能如臂使指，想拿杯子，结果把碗碰到地下，早上下一个指令，下午才开始执行，而且指令往往被放大或衰减。相比GE的高度协同和敏捷响应，我们实在差距太大。
企业管理是硬技术，不是悟道，不是禅宗。你学会了就学会了，没有学会就是没学会，不是可以忽悠的（企业运营效率可以立即证明你是不是忽悠），相比GE的三个主要运营指标：净资产收益率，自由现金流量和资产周转率，所有中国的企业，与之的差距都是非常巨大的，这就是实实在在的差距。这是不能从什么体味来解决的，就像你没有学会人家怎么开汽车，你是不可能评价这辆车的操控性能的。
GE的核心运营技术一直在保密，想学习他的何止千万人，但是好像还没有一个人能够山寨，包括从GE决策层出去的。我想是GE的系统力量造就了他的效率，我们必须建立类似的运营系统，而不是仅仅依赖某一能人或某一绝招。
家园 真正的价值，也许最终还是要落在"人"的身上 一点粗浅认识，
运营模式很重要，但是只拷贝事的模式没有拷贝"人",效果也许更差--“邯郸学步”说的就是这个意思。
以自己的感受举个例子。俺服务的公司也算是行业的排头了。刚加入公司的头一两年，当时的老板从写邮件的标点到工作中的细微之处严格到变态的指导。当时，每个点独立来看没什么，甚至比较抵触。但是现在回头看，个人的改变是相当的巨大--思维方式到行事的习惯准则，可以说是被"洗"了一次。更重要的是，当身边的人都是类似的思维习惯与准则的时候，威力就出来了--人的模式。
事的模式与人的模式比较match的时候，事情就比较容易推动。
而要形成人的“模式”，这个需要积累，需要新老之间的传帮带。换句话讲，这个是需要在系统中适时的“带”，"mentoring"，而不可复制。
家园 这是根本问题。但是要想熏陶人需要很长时间，但是 我们经常是人亡政息，很难持续。而国内大企业的岗位都是3年或4年一轮换（生怕尾大不掉），所以基本是刚刚跟大家混熟，又要去新地方了。以前做的事情基本就白费了。所以我们实际上是没办法建立稳定的企业文化的。民营企业又不稳定，早上生产猪饲料，下午就开超市，明天就搞电解铝，后天又去挖煤，更没法培育一种文化。
家园 一到具体现实就头大 但，与行业相关的，我所了解的国内企业华为在这一点上做得不错，特别是早期时候，是真正做到了“企业文化”的层面。这一点，对于它的成功我认为是有相当的关系。
换句话讲，我们其实也是可以做好事情、培养好人的。
家园 只要谈到具体现实，都比较头大 但，与行业相关的，我所了解的国内企业华为在这一点上做得不错，特别是早期时候，是真正做到了“企业文化”的层面。这一点，对于它的成功我认为是有相当的关系。
换句话讲，我们其实也是可以做好事情、培养好人的。
从这个角度，有能资参考的点吗？
家园 华为我不了解，不过从一些校友或员工的信息来看，真的 准备献身华为，以其作为自己终身归宿的人几乎没有。都是当过度。如果这个判断是不错的，那么华为就是一个中国通讯企业的黄埔军校。其凝聚力就很有限，其文化的传承、力量都不会太大。华为实际是个销售优先的企业，用低成本竞争，其他成功因素还有什么？创新不知水平如何？流程控制不知水平如何？战略不知水平如何？协同作战能力不知如何？如果这些都还有独到之处，倒是一个可以深入研究的样板。
家园 关于华为贡献一点理解 关于终身归宿这点，可能不同的人不同观点，就目前的情况看大部分人还是愿意留在里面的，一个是普遍的收入高，还有一个华为已经是分工精细化的公司，个体出来后也不容易适应其他公司的岗位。
传统的文化，已经开始融解消失；
至于其他方面，如创新。流程。战略以及协同，就我的了解在国内也难找到几个比它好的。
隐忧还在于，创始企业家逐步淡出可能以隐形的家族企业的形式存在，能否能否重新形成权威中心？既得利益群体和后进者之间的矛盾；通信行业目前正处于深刻变化中，能否赶上这波变化？。。。
家园 能不能谈谈通信行业有可能发生的变化 身边很多人的观点是电子和通信已经慢慢夕阳化，往传统产业过渡了。所以对这个很感兴趣
家园 电子未必，通信的确是有压力 这个问题，仔细说，不谈技术恐怕讲不清楚，有时间可以来探讨。
简单说，就是以前通信主要满足一下打电话，整个行业的技术基础也是为了建一个打电话的网络。现在的社会信息化过程，提出了打电话以外的需求，通过IP技术可以低成本实现，这就是目前的互联网公司正在做的事情，互联网公司提供服务时，只是把电信公司作为一个管道而已。特别是管制机构如果推动这样的变革，电信运营商的好日子不会太长。中国的情况是，电信企业是国企，政府不会那么那么快的。
运营商实际也在转型，不过他们还希望继续原来的好日子，就看博弈了。当然，电信运营商手里也不是没有牌。
有兴趣大家可以搜索一下今年的巴塞罗那电信展vodafone老大对googel的评论以及google老大的回应，按照线索下去，可以了解一下这个行业演进的端倪，还有就是摩根斯坦利去年12月份有一份关于互联网的报告，把行业的问题点出来比较多，值得看看。另外，大运营商，如中国移动年报中对于行业评论也值得大家去看。
转型都是渐变的，其实运营商的日子比起大多数行业来，还是滋润很多，尤其在国内。
家园 通信的情况感觉是几大板块互相博弈，渗透和反渗透 有的是在争抢蛋糕，有的则是原来盈利方式逐渐边缘化而被动做的反应，或者两者都有。
之前说的“电子”其实是特指在现有工艺下的集成电路。电子是个很大的领域，一概而论确实不合适，说不准好东西又会从哪个突破口出来了
花谢
家园 华为未来挑战除了内部的领导人更替外，最大的挑战还是在 与时俱进的创新。产业跟跑者相对难度不大，但是产业领先者却可能随时触礁。如果没有强力领导，就像茫茫大海上，缺少领航员或舵手，又在没有海图的陌生海域航行，前面又没有船可以追随，将险象环生。很多企业就是在成为行业领导者后失去方向而沉没的。
家园 任是狮子，后面有一群狼，怎么选出头狼呢？ 华为对这个问题有清醒的认识，因此目前的人事调整以及内部管理架构也是着眼于脱去人治的危险。但是，任的作用太大，能否真正做到，只能拭目以待；
创新的问题，来源并不在任，有一些战略部门在从事研究，决策也在向集体决策过渡。目前决策后的执行力很强，但任之后，是否存在问题也需要观察。
通信领域正面临者深刻的转型，转型后的规模是否足够大也是问题，而这个问题则不是华为爱立信能控制的。传统领域油水减少，新领域盘子不够大，这是比较要命的。