主题：解读国资委新政策——央企实施经济增加值考核 -- 土拨鼠yuanap
家园 服务外包对运营商是双刃剑 一方面的确可以降低成本，但另一方面，网络是其核心资产之一（另一为客户），网络交给设备商运行，就是把条腿给了人家了。
国内运营商完全这么干，恐怕有问题，现在的人往哪里放呀，国企确确实实还承担就业功能，中国移动情况好些，包袱少，不象电信。
家园 华为有一定了解 对企业的认同感，至少相对来说，算是高的--这个要考虑国内的大环境，及普遍的人的浮躁。我有同学在里面，现在的员工里面也有跳过来的。至少在早期的工程师中，真正卖命的人不少。主动拿着毯子加班的人也不少--当时这个可是华为的标志。
创新方面，不能否认由于起点低，拷贝起家，但还是有自己的东西的。这点我个人比较赞赏--相比起当年差不多名气的联想，能埋头弄起自己可以做事情的技术班子--这个，是苗子。
流程控制方面也可以--从面试他们的前员工来看。思路也比较活，比如最近他们就大规模引入敏捷开发流程，这表明一种活络的思维在里面。
其他方面，了解有限。
家园 华为从市场、研发、生产、销售、财务这些流程可以做到全部信 华为从市场、研发、生产、销售、财务等流程可以做到全部信息化、流程基本梳理清楚、并且所有流程之间打通、能集成。
从98年以IBM为师，10多年来与爱立信等电信企业的每人销售收入差距（不知道能否认为是管理效率的一个体现）急剧缩短，2006年大概是爱立信的70%左右。
从各方面看，应该说多方面与爱立信等还差一步。
除了成本（差距最大的是研发成本）以外，任正非的分钱方式和数量应该是华为比爱立信等强的地方。
现在中国有大量严重缺钱的IT电信民工，所以虽然华为的管理严格，但是应该不会找不到中基层员工。第一流的人才就不知道了。
家园 同意，补充 华为的运营能力还是相当可观的。华为的优势不仅依赖单纯的低人力成本。
除去基本的ERP、SCM、和市场管理流程等，华为把技术开发也纳入到集成产品开发流程管理中。并且全部通过IT系统固化。这一方面说明在电信设备制造环节，即便开发工作的管理弹性也还是基本可控的，另一方面也说明华为推进流程管理的决心。
不论是管理变革还是IT攻关，华为都是付出过成本和代价的。因为这些变革的思路，到底都是舶来品，直接套用是要水土不服的。这个时候就是靠任总的决心。在排异反应的阶段，带领大家拼死扛过去。然后在执行过程中逐步修改各个细节，把制度和职责设置一点点做适应性改进，把模板和支撑文件慢慢优化和丰富。过程中培养出可以持续变革的内部团队。然后企业文化也慢慢扭转过来，适应了新的管理模式。
华为是低调的，他的管理变革同样不为外人所知。但我想这些低调而又扎实的工作，实际上已经发挥了他的作用，演化成华为竞争力的一部分。不然华为不可能在这个高科技领域做到现在的程度。看看华为的竞争对手和客户们，还有他们背后的各种势力就知道，那都是虎狼之辈。
- 复 同意，补充
家园 基本同意，再说几句。 1、其实俺觉得华为是在全方位学习世界（基本就是西方啦）先进知识、经验（包括自然科学、社会科学等），显然不局限于平常认为的技术赶超。应该说是全方位逼近业内最高水平。在各方面逼近（不是质的差别，仅仅是量的差别）的时候，也就是企业系统级效率接近的时候，成本就有了竞争优势；
2、IT/电信泡沫之后，先行者的巨大投入没人买单（试错失败），华为落后半步反而有了一定的战略优势，同时运营商也缺钱了，任正非逆势而上，咬牙抢市场（似乎国开行也给了不少买方/卖方信贷支持），乘北电、朗讯、摩托、西门子、诺基亚、爱立信战略收缩时进行压迫，取得了巨大的成功，不少当初的先行者在各种压力下倒下。这个情况说起来有点像中国在97年、08年的金融管制导致没有暴露于风险之中，当然我猜华为的市场化水平、管理水平比金融企业要高，中国的国企在08风暴以后不知道有没有辜负这次机会在海外有啥扩张？
3、当初的赶超者成了先行者之后，也必须试错，这个时候就又不一样了。
另外说一句，华为的IPD（集成产品开发）是想让产品开发真正从市场需求开始（因为原来是研发什么卖什么，那研发什么呢？看看市场上有什么！），并且从市场、研发、生产、销售、财务、人力资源等各方面全面评估市场机会，在此基础上开始后续的工作。另外，ISC、信息化、IPD、财务四统一、CRM等工作的展开是有先后顺序的。
开发基本可控，那是因为技术问题在预研阶段已经解决，预研可没法可控。
华为或者说任正非让人佩服的，俺觉得至少还有似乎永不满足的精神、不断学习、不断改进、持续进化的努力、大胆的战略眼光、谨慎实在的执行，就像一个永远的战士。
家园 您的帖子让我加深了理解 IPD打通了端到端各个环节，完善了产品(线)进入和退出制度。能使开发更符合市场需求和公司战略需要。
继续请教您。您和忙总共有的担心，“当初的赶超者成了先行者之后，也必须试错，这个时候就又不一样了。”
这之后怎么试错呢？试错的成本是不是更高了？需要的资源会不会超出了大环境能提供的支撑力度？目前国内有没有作为行业领先者成功的企业案例？华为现有的战略形成机制需不需要改良？
说到企业文化，自己身上也有过矛盾和挣扎。一段时间比较右，对华为的文化不怎么适应。虽然在管理工程上，也很赞同集中统一。但是思想上真正扭转过来还是到河里来以后的事。现在回头去想想任总，他凝聚人心的方式，做事的决心和深度，心里更加佩服。
家园 太客气了，称“你”就好。 其实我也没有大企业管理经验，关于“先行者的试错”这个问题，俺没有任何答案。
华为的模式基本是一个学习/实践的模式，当然有一些创新，总体来说是在追赶。先行者是需要创新的（当然垄断寡头的日子也很好，就是不知道能维持多久）。大家可能对华为的期待太大，就如同按照教育系统的教育模式培养，上了名牌大学的学生，大家以为就能够当各行业第一线的先锋，其实可能不是这样的，也许创新可以追求，但是成功还是小概率事件。何况企业的成功不仅仅依赖于内部的技术创新、管理创新，还极大依赖于外部环境的变化。任正非说（大意）“科学的入口就是地狱的入口”，可见创新之难，磨炼之艰辛。
华为过去成功的经验，并且在成功中形成的企业文化、员工心态、行为模式等等可能是创新成功的障碍，突破自己还是挺困难的，这么多人一起突破就更难了。
说得好像挺悲观，但是瑕不掩瑜，华为很成功，任总的确让人佩服。
任正非说（大意）“中国历史上就没有出现过欧美那样的大企业，社会心理、人员素质也不具备，但是华为还是要去做，不然就一点希望也没有了”。“活着还要前行”等等。至少任总自己一直很有危机感，也许这样才能逼迫自己持续进化吧。
其实就算试错失败了又怎样？任总有一篇文章不也引用“沉舟侧畔千帆过、病树前头万木春”？华为成功当然值得庆贺，不成功也让大家有了教训，吸取教训，继续前行就是了。
理性看待、拭目以待。
说到企业文化，自己身上也有过矛盾和挣扎。一段时间比较右，对华为的文化不怎么适应。
------------------------------------------------------------------------------
不知道意思是否是指华为的垫子文化/加班文化，甚至“军事化管理”，这些文化一部分是外部环境的压力造成的（就是水平比别人低、不付出更多的努力怎么和别人竞争），另一部分是华为的大量骨干也是从华为的快速成功中突击提拔的，特别是从专业岗位向管理岗位转换的时候，对管理工作从认识（以研发为例，不少基层骨干觉得协调人员不如解决bug有意义、有满足感）到行为（不知道怎么搞，简单粗暴）有偏差，员工们大量的努力会因为领导人的管理水平低、简单粗暴而浪费掉，很多加班其实可以避免（如果管理水平提高的话）。
家园 会有出路的 相信华为，也相信国家实力的提升，会给企业带来更多的机会。
家园 华为的内部管理手册在不违反华为保密原则情况下，有没有 象GE这种在市场上可以搞到的简化版或模拟版运营手册？这样我等圈外人大约可以一窥门道，学学。
家园 对不起，我手上也没有。 我不是搞管理的，对华为的情况也是一知半解。有同学在华为，简单聊过罢了。
华为现在能支撑全世界扩张，IT系统的支撑还是很有用的。
一方面华为的信息化在国内算是起步早的，98年开始大规模上NOTES，养了几百个信息系统维护人员。老板的眼光超前。
另外，在流程重组时间段内，公司最困难的时候（02、03年）也坚持把管理流程梳理搞下去。胆子大、挺得住。
另一方面公司员工年轻，使用IT系统没啥障碍。
现在管理98年开始的流程及管理重组已经完成，内控应该没有问题了。
据说最新折腾的是前线呼叫后方。
从最初的销售导向--》内部流程梳理---》客户导向
螺旋式上升的过程。
家园 不过专业化公司相对管理容易很多，只要他不走多元化 道路，出问题的概率会小很多很多。也许我们需要再看看华为的下一个台阶怎么上：500亿美元年销售额。如果能够成功翻越，那将是通讯行业当之无愧的老大，也就意味着非垄断的中国制造型企业突破了天花板，是有指标价值的事情。