五千年(敝帚自珍)

主题:我的工业项目管理 -- 闲挂

共:💬176 🌺768
分页树展主题 · 全看首页 上页
/ 12
下页 末页
    • 家园 好东西,宝推。
    • 家园 5. 项目质量管理

      项目质量管理是一个较抽象概念。为了在项目组内保证项目完成质量,N国项目中,我在项目组内推行的方式是依照PDCA循环(戴明环),在每周项目例会上,把质量控制作为其中一个工作题目,由各部门负责人汇报项目质量控制工作, 从工厂设计、设备制造,采购,保修、安装,验收,调试,生产、到售后服务的各个环节都按Planning,Do,Check,Action的循环在会议上讨论。按照TQM的理念,确定项目组全员参与质量提高,控制中来。

      举例:除在相应的图纸,产品技术文件上有质量标准要求外,工业设计部有设计工程师长期驻供应商处做现场监督。另外部门每周与供应商召开例会,监督进展及设备验收。为保证线体运输质量,特地在集装箱内安装了一些固定架和包装材料。制造线体合同有保修条款,供应商长期在N国安装现场派驻有维护工程师。

      IT部门购买的设备基本选择带保修的IBM,CISCO产品。价格奇贵,被批。

      项目组内有关生产质量的部门是质量系统部,质量工程部,来料质量检验部。质量系统部负责生产质量体系的建立,包括TQM, ISO9000, 6Q, 甚至5S推广。质量工程部负责产品生产质量,负责订立产品生产质量标准。并订立产品在线抽检,全检制度。来料质量检验部负责对供应商提供的各类生产物料进行检验。为实现质检功能,在厂区内为质量工程部特意建立了抽检工位,全检实验室和来料检测实验室。

      项目组内有关建设质量的活动

      在项目建设工程工作中,因为厂房是全钢结构,应用了大量焊接,故焊接检验成为质量关注重点,自然供应商质量检验方案是少不了的,在探伤中应用了很多人工检验和X光探伤。

      因为厂内有压力容器,所以还需要找有认证资质的机构进行检验认证。在另一个大型项目中,当时为了符合欧盟的压力容器指令PED(Pressure Equipment Directive),焊接工程师就联系了劳埃德船级社做过压力容器认证。我因为对压力安全认证不懂,还特地向焊接工程师请教了劳埃德的认证资格和程序这方面的常识。

    • 家园 送花得宝,谢楼主;)宝推!

      恭喜:你意外获得【通宝】一枚

      鲜花已经成功送出,可通过工具取消

      提示:此次送花为此次送花为【有效送花赞扬,涨乐善、声望】。

    • 家园 4. 项目时间管理(计划管理)

      项目时间管理也可认为是项目计划管理,这是项目成功必不可少的要素。我的看法,一个好的项目计划是成功的一半。也是考验项目经理和项目骨干成员的经验,水平,学识,执行等各方面能力的试金石。

      项目计划管理的核心文件是项目计划书,而计划书的核心是甘特图(Ganta Chart)。在制作甘特图前,准备工作包括:利用关键路径法CPM判断项目最长时间,选择项目节点,里程碑milestone。

      在N国项目中,确认的最长关键路径是基建设施-厂房建设->生产设备设计->招投标->制作->运输->安装调试->试车->量产。其它工作在Ganta图上均围绕此路径实施。最后确定项目建设周期为一年整。前期预研为期一年,不在我的工作范围内。

      影响项目计划的因素很多。最困扰项目经理的是每一个项目都具有时限性和唯一性(项目工作的两大特性)。各种工作的持续时间具有不确定性,依靠专家分析可以帮助解决一部分,但更多的时候是完全依靠经验估计。时间过长,会使项目成本升高,造成拖延。过短则会搞得大家疲于奔命。更多的是各类工作具有前后顺序,时间估计不准导致一部分人员窝工,而另一批人又忙得屁滚尿流。这种情况会周而复始的出现。如果是领导的政绩工程或面子工程,靠拍脑瓜定日子,那最后你就等着哭吧。

      因为大型项目的计划很复杂,涉及多个领域和部门。我的方法是先依据关键路径,制定一个总体计划草案,,确定了关键节点和里程碑后,再把计划分发给项目组各部门或子项目组,如IT,工程,设备,测试,质量,制造,采购,财务等部门,由他们负责制定子计划,绘制子Ganta图。当各成员把子计划交付上来后,往往会发现主计划内不完善的地方,也有可能子计划内有遗漏,就需要反复的交流与修改。在实际过程中,因为项目组成员水平不一,行业也不同。有的成员甚至不会使用项目管理软件,不能绘制完善的Ganta图或计划书。实在不行,就只好让人家用Excel表画一个,或者用word写一段大白话。这时候项目经理就要求其上司去帮助人家完成这些文档,有时甚至要亲自操刀帮助。因为不是那种几十亿几百亿投资的超大型项目,没有用到大型专业项目管理软件(太贵太专业,项目组里也没几个人会用)。用MS Project和ERP就可以了。

      下面选一个简单的差旅子计划执行,阐述该子计划的执行过程。

      0. N国项目组内部及外围员工数百人,多为中国籍员工。少数员工分布于美,加,日,英,新,印等国。这么多员工集体赴N国是一件很麻烦的事情。为组织好这些员工的旅程,子计划执行如下。

      1 所有员工提交各自的旅程计划,工作安排,及对N国员工的培训方案。合并后的旅途计划成为项目执行计划的子计划。

      2. N国项目现场经理多处联系,根据旅程计划,为公司员工安排当地的旅馆,通勤车。

      3. 本人与公司行政部,外事办人员一道,数次赴N国驻华大使馆,与签证部领事会谈。BALABALA,介绍公司背景,项目情况,强调项目有多少投资,为N国每年可以增加多少产值,可以增加多少就业岗位。N国分公司也不失时机的通过该国外交部,强调该投资对N国利益重大,应全力支持。结果N国大使馆与各地领事馆为项目组员工在签证上予以了特批,为数百人迅速完成了签证工作。

      4. 行政部协助为众多员工,通过公司签约旅行社完成机票订购工作。散布于其它国家的员工,分别自行订购机票。

      5. 经我和各分公司老大批准,各地分公司分别与N国分公司签订ICA协议(集团内部款项代付协议),批准差旅费支出计划及各分公司暂时垫付资金计划(所有项目费用都是列入N国分公司的帐内,所以N国分公司总经理有最终费用审批权)

      6. 各地员工自行组织,经项目经理批准,分批前往N国现场报到。

      再选一个运输子计划的执行,阐述该子计划的执行过程。

      0. 各设备供应商按运输计划联系船务中介公司,安排设备启运。准备报关文件。

      1. 船务公司到工厂提货。

      2. 设备上船,起运

      3. 1个月后,设备到达N国港口。

      4. N国报关公司为设备清关,支付关税。我方物流公司协助办理清关文件。

      5. 设备经内陆运输,到达工厂所在地。

      6. 先期已到达的各部门工程师,供应商安装人员组织卸货。

      通宝推:然后203,
    • 家园 未看完先花,必是雄文一篇。
    • 家园 3. 项目范围管理

      在N国工厂项目中,各部门项目范围包括以WBS格式确认的BOM单,部门任务计划清单(Ganta图),部门人力资源架构清单OBS,作为各自工作范围依据。

      项目时间范围:

      起点为Kick Off Meeting,即启动会议,终点标志为Ship Out,即量产出货,当地工厂新组建团队能够自行组织生产。实际上在出货后,项目组还保留了现场经理处理一些收尾的事。

      项目地点范围:

      工程地域范围限制在N国新厂红线范围内。项目组成员所在地点设在M公司在各个国家的分公司。国内为主要基地,其它国家做辅助支持工作。

      人力资源范围:

      项目组团队成员为集团内各个部门,各分公司,乃至后来的各供应商。公司高层只下达命令和指定管理层成员。其实80%的成员要靠自己去四处网络。所以我这个项目经理在项目开始前的一项重要工作就是手持”上谕”,挨个部门拜访老大,声明我这个项目是高层直接关照之项目,个个有责。大家有力出力,有人出人,不需出钱(项目经费就不用操心了)。多数老大还是很给面子的。个别老大觉得与已无关,满不在意。那么还要搬出集团老板的牌子来,这样基本把各个部门的骨干都囊括进来了。

      我的职责范围除了组建项目团队外,还负责制定项目总体计划,预算,执行,交接。至于以后的竣工庆典,日常生产之类的。那是宣传部门和生产部的事情,不在项目组工作范围内。

    • 家园 花等下文!!!!

      我也是一直做项目管理的,但是没有兄弟这样的丰富经验,花催下文!也许以后会有问题请教兄弟,这里先打个招呼,谢!

    • 家园 2. 项目整体管理-实例篇

      在N国项目中,我上任之初,首先任务是依照WBS工具,对工作进行分解。

      按照部门分解,有两大类部门,一类是项目团队的组成部门,团队成员来自以下部门,工业工程,设备部,制造工程部,测试部,生产部,质量,财务,采购,物流部,仓储,IT基础设施部,通迅部,IT制造服务部,IT系统部。其它支持部门包括行政,人事,安全,职业健康,环境审核,法务,政府关系等等。这些部门派驻项目组的成员是项目的核心骨干,不仅负责建设新厂,还要负责培训当地员工。第二类是N国分公司部门,基本都是只有组织架构,但人员不齐,在项目实施过程中边招聘边培训。

      再按项目组成员组成来源分解,一是公司内部人员,二是公司在当地新招聘来的员工,三是供应商派来的人员。

      按照项目进展分解任务。整个项目分为Engineering(工程设计),Procurement(采购),Construction(建设)三大阶段。因为是交钥匙工程(TurnKey),在这三阶段后面还有培训和试生产等后续工作。

      按工作内容分解:

      项目管理层:负责整个项目的筹划,实施,移交。另外现场经理负责组织现场施工,分管厂房基础,厂房,三通一平设计外包及施工。

      工业工程部:工厂的核心是生产线。设计部负责生产线设计,工厂布置平面设计,各类设备图纸,操作手册,设备BOM单,工位操作指引,产能,工位设置,节拍等总体规划要求。中标供应商负责细节设计,如动力,PLC控制,传输系统,机械手等。工业工程部还负责日常生产的瓶颈识别,MOD(Modular Arrangement of Predetermined Time Standard)操作分析,是工厂的运作基础之一(其实在公司里还下设了一个小部门专职负责MOD分析,N厂没有这个编制。

      设备部:负责水,电,空调,压缩空气,专用地板,应急发电机房等基础设施的设计,施工指挥。

      制造工程部:负责建立制造系统,设立装配BOM单系统,培训当地员工。

      测试部:负责测试程序,工艺,测试设备,培训当地员工。

      生产部:负责编写生产操作文件,如生产流程、工艺标准,培训当地员工,组建生产团队,组织生产,在生产中落实JIT, 5S,KANBAN等理念和相应制度。这是个大部门,下面还有运营执行部负责整个订单的跟踪,生产跟踪,仓储跟踪,一直到产品移交到物流部门。还有生产计划部负责每天订单的排班,产线分配。不过下属这些小部门在N国工厂内无编制,直接由总部对应部门负责。

      环境管理:负责消防设计审核,职业安全审核,并组织消防安全定期审核制度,协助现场经理完成当地消防检查。

      采购部:又分为生产物料采购,建设设备采购,项目普通采购三部分业务,并培训当地采购人员。

      质量部:又分为三个小部门,包括质量体系,质量检验,来料检验。质量体系负责培训当地员工建立质量管理体系,如ISO9000,5S,6西格玛,TQM等等。质量检验负责检验产品生产质量,分为抽检及全检组,并负责培训当地员工,来料检验部负责对供应商提供的生产物料抽检。

      财务部:项目组会计负责项目财务工作,重点是项目利润核算审核,资金划拨,公司内部账务往来。公司财务部负责新厂财务人员培训及财务软件系统设立。

      物流部:负责物流配送商招标,管理。物流系统的调试,培训。编制物流指导文件,物流设备。

      仓储部:仓储设备,仓储团队培训管理。

      职业健康安全:负责建立医务室,招聘医护人员,并做职业健康安全培训。

      安全部:组建警卫保安队伍,建立当地安全保卫制度。

      IT部门:IT部门庞大复杂,部门下又分为,IT基础建设,商务IT,制造系统IT,供应链系统IT,SCM系统,网络架构,语音通讯等部门。故在IT部增加一IT项目经理岗位。

      项目秘书:由G老总的秘书代劳。

      成本控制工程师:因为是公司内项目,又没有正式编制,故不安排人员,由我这个项目经理代劳。

      项目协调员:岗位虚设,无正式编制。

      生产计划部:我把生产计划部单独拿出来说说。计划部在集团内与生产,物流部门同级别,都是隶属于集团供应链体系中的一个大部门。这个部门要负责所有生产物料的需求预测,订货,接受(采购供应商选择,合同和价格由采购部负责),一直到物料进车间为止。部门工作很重要,公司一年要采购数百亿的产品配件,生产物料,不同品种加上不同规格,有几十万种。工厂是按BTO模式生产的,有单才开工。一张订单要求交货期一般是7天左右。可备料订货周期一般在1~2个月。所以准确的备料预测非常重要。料订多了,浪费的库存资金就很惊人。订少了,哪怕只缺一种,到时候生产线就开不了工,就等着挨骂吧。

      打个比方,公司一年销售1000个亿,净利润5个亿。结果年终盘点发现多订了10个亿的零配件,没地方用只能堆在库里。工厂是按订单生产的,多出来的零件不想法赶快处理就要报废。相当于一年挣了5个亿,最后发现还浪费了10个亿。我要是老板,也得把总经理骂死。所以这个部门很大很重要,级别也高。总部有100多人隶属于这个部门,每天的主要工作就是利用APS系统(Advanced Production and Schedule),通过SCM(Supply Chain Management)系统向供应商发出订货要求。在N厂没有这个部门的下属机构。各国供应商根据收到的订单,会直接把物料逐日发到N厂的物流部门,再转给生产部生产。

      按建设区域分:工厂分为占地约3万多平方米,分为厂区大院和车间,厂区大院包括门卫办公亭,停车区,卸货区,出货区,职工餐厅区,绿化区。车间内分为三大块,第一块是进货去,分为进货台,配件暂存区,配料产线。第二块是生产区,又分为配料段,生产段,测试段,老化段,包装段,第三块是物流区,分为打排区,成品暂存区,出货平台。附属设施包括:贵重物品存放间,维修设备储藏间,变压器房,压缩机房,办公室,IT服务器房,消防气瓶室,消防和警卫监控室,会议室,医疗室等等。

      项目文档管理体系(阶段性成果管理体系)

      建立项目文档是考验项目经理细心,耐心,条理性的工作。一个大型项目往往会产生海量的文件。需要建立文档管理体系或阶段性成果管理体系。

      因为公司里没有配备专职项目秘书或档案员负责此项工作,故项目文件由项目组各成员自行保管并移交对应N国部门。我这个项目经理仅负责项目计划表内文件保管,并向各成员推荐管理方法。

      我管理电子文档的方法是在分目录存储文档的基础上,统一规定项目文件的版本号规则,并向全体成员公布。另外制作一张矩阵表。用Excel或Word都可以。矩阵的每一行是部门或工作范围,如管理层,工程部,研发,营销等。每一列则是项目执行计划阶段,如前期调研,立项,启动,实施,验收,完工。在相应的单元格内,利用Office软件的文档嵌入功能,把重要文档作为附件嵌入里面。此类矩阵式的文档管理结构一目了然,非常方便管理和汇报工作。

      这个小技巧的缺点是 1. 只能存放关键文档,海量做不到。 2. 项目执行中文件会不断更新,需要项目经理时时更新这个矩阵表内的文件。3. 书面正式文件还是传统的堆放到文件架上的方式。

      通宝推:然后203,adapter,渡泸,
      • 家园 在文档关联方面有个建议

        微软的东西,点对点合作者点对多还可以用,但遇到多对多,或者非平面的关联结构时,就不好用了。

        建议在整个项目期间,用需求管理工具作为整个项目的文档管理工具(比如REQTIFY,DOORS).楼主这种大工程,其实已经可以归入系统工程的范畴了,需求管理工具用好了,能给你带来非常大的便利。

分页树展主题 · 全看首页 上页
/ 12
下页 末页


有趣有益,互惠互利;开阔视野,博采众长。
虚拟的网络,真实的人。天南地北客,相逢皆朋友

Copyright © cchere 西西河