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主题:【原创】小企业管理案例:1、引子 -- wqnsihs

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      • 家园 中国就不应该廉价帮助其他国家现代化。

        再次见证了老广的预见性。

        其他国家越穷越好。基建这种能极大提升国力的事情最好不要干。

        帮沙特建输油管道还能受点益,建朝圣铁路,说不定中国的穆斯林也能受益。

        利润微薄也就算了,还亏损。这是好事,让那些基建公司认识到其行为的严重错误。

        未来中国的基建饱和了,应该直接让这些基建公司破产,土木工程专业如干年内不招新生。

        沙特也就算了,尤其是印度,前几天也来忽悠基建公司去修路。

      • 家园 阿拉伯人懒散无出其右

        三哥都要甘拜下风。尤其是沙特人,懒还老找理由,领教过,钱多宠坏的。

    • 家园 【原创】小企业管理案例:3、怎么干和执行过程(2)

      二、好的制度应该是简单易行的

      我认为有用管理制度有几个特点:

      一是简单明了,必须假定自己的读者是初中生,控制性的制度最好不超过两页纸:干什么;怎么干;不遵守如何处罚?遵守如何奖励?谁负责监督执行就够了;

      二是必须可操作,尽量减少什么概念定义。流程性的制度必须有可操作性,例如目标,步骤,参与者,时间,监督,奖惩足够了;

      三是便于培训,好的制度实施效果都是培训出来的。不能图文并茂,以图为主的管理制度是不好贯彻的。

      至于ISO9000之类,不符合中国人思维习惯,根本在小企业中不能用,只能用于骗资格认证用用。

      下面是这个企业几个制度的例子:

      生产调度协调会管理办法

      这是这个企业运行的核心制度

      公司实行订单驱动生产模式。

      1、会议召集单位:生产部PMC。

      2、参加单位:销售部;综合管理部财务、人事;生产部采购、生产管理、技术、维护、各车间、物料管理;品管小组;稽核小组等。

      3、会议周期:每周一次,若特殊情况可随时召开临时会议。

      4、会议需准备资料内容(需于会议前准备完毕):

      (1)、销售部:新接订单情况,客户报怨情况,出货状况及订单变更状况,与计划差异,问题分析及其改善建议。

      (2)、综合管理部:当期销售数据,成本数据,应收账款数据,当期现金流量平衡情况,实际的销售额和成本额与预算数据差异,存在问题分析及其需要各单位配合的建议;现有各岗位人员人数,出勤率,流失率,存在问题,解决办法建议。

      (3)、生产部:采购的情况及物价波动、供应商异常,与计划差异,存在问题及改善建议;实际产量与计划产量的差异情况,超前或落后原因分析及产能分析等资料,解决办法建议;设备运转状况及维护保养的情况,问题及解决办法建议;各车间生产所遇到的困难、问题及操作方法改进意见;成品库存情况及物料管理情况,安全库存预警资料数据,目前问题或未来潜在问题,及其解决办法建议;新产品开发设计情况,操作方法的改进意见。

      (4)、品管小组:制程、来料、外协、成品等品管过程资料及品管小组检查的实际情况,目前问题,原因分析及改善建议。

      (5)、稽核小组:提出稽核实际所发生的问题,原因分析及改善的意见。

      (6)、各单位对目前所发生的问题、困难所采取的应急措施。

      (7)、各产品出货完成后的相关结算手续办理情况,各项成本的初步核算情况。

      以上资料尽量以图表的方式表示。

      5、会议议程:

      (1)、各单位按次序依准备资料报告。

      (2)、生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析。

      (3)、应急措施的决定,例如加班、调整生产线、延期交货、外协等。

      (4)、应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。

      (5)、质量合格率的检查。

      (6)、为完成下一周期预算目标,各单位应协助的项目清单。

      (7)、确定及协调新接订单的生产排程,并任务分解到各单位。

      (8)、客户抱怨的情况及改善措施。

      (9)、作业流程及操作方法、技术等改善决定。

      (10)、确定生产计划的变更和产销异常控制处理办法等。

      6、会议所有报告及讨论、决议要作会议记录并形成任务清单,由稽核小组监督执行,并于下周会议时报告执行成果。

      本办法根据实际情况可随时修改。

      稽核管理办法

      这是这个公司的核心管理办法

      一、权责

      1、稽核小组权责

      (1)、代表总经理对各部门,各岗位行使监督权、检查权和奖惩权;

      (2)、稽核检查各部门,各岗位是否按照公司规章制度、程序文件、管理办法、作业流程和岗位说明书进行作业;

      (3)、对稽核中发现问题,有督导改进和奖罚建议权;

      (4)、有权召集被稽核部门员工参与调查,个别谈话等等。

      2、稽核小组长权责

      (1)、接受总经理分配的稽核工作任务;

      (2)、为稽核小组的稽核专员分解稽核任务,并提出专项稽核建议;

      (3)、控制稽核小组工作进度和工作质量,培训稽核专员工作技能,主持稽核小组例会,主持和准备公司稽核专项办公会;

      (4)、为稽核专员工作提供建议和指导;

      (5)、对稽核专员工作进行跟踪和检查。

      3、稽核专员权责

      (1)、按时按质完成稽核小组组长安排的稽核工作;

      (2)、按时完成《稽核检查表》和《整改通知书》的填制和上交;

      (3)、按时获取督办对象的工作文件和信息。

      二、稽核内容

      1、稽核工作职责执行情况;

      2、稽核作业流程,程序文件,管理办法执行情况;

      3、稽核操作指导,规章制度执行情况;

      4、稽核会议决议执行情况;

      5、稽核内部联络单执行情况;

      6、稽核纠正与预防措施执行情况;

      7、稽核工作计划完成情况;

      8、稽核5S,安全生产,上班考勤,劳动纪律执行情况;

      9、稽核其他项目。

      三、例会

      1、每周办公例会,稽核小组长先向大家汇报一周稽核督办情况(说明:这个企业每周只有两个办公例会,一个是稽核会议,一个是生产调度协调会,都在周五下午进行,每个会议时间一般在一个小时);

      2、稽核专员汇报发现的问题,以及整改和和处罚情况;

      3、公司部门在运行流程或执行制度方面存在的问题;

      4、稽核过程中的问题或困难。

      四、稽核作业程序

      1、根据总经理安排,对相应部门进行稽核;被稽核部门提供所需证据;

      2、稽核中发现问题的,立即提出整改建议,并请被稽核部门经理签字确认;

      3、整改期限到后三天,再次稽核,并将整改情况书面报告总经理,同时通报被稽核部门;

      4、被稽核出违规违纪,又拒绝整改的,稽核小组可以当场开出稽核处罚单,并报总经理。对拒绝接受稽核处罚单的,总经理可加大处罚力度;

      5、稽核处罚单转交财务部,作为扣款依据。

      五、处罚规定

      1、制度执行稽核

      (1)、随时抽查各部门对受控文件的保管情况,在抽查时5分钟内不能拿出指定文件,对责任人罚款5元;

      (2)、不定期对制度执行情况稽核,发现违法制度执行,或不按制度执行的,当事人每次罚款10元,部门经理连带罚款10元。

      2、管理工作稽核

      (1)、随时抽查管理人员对直接下属的工作状态,例如工作内容、工作时间、工作地点、工作质量、工作进度的了解情况。抽查中发现不了解或了解错误,对管理者罚款5元;

      (2)、随时抽查管理者对当天自己的工作任务了解情况,包括计划内容、任务指标、质量标准等等,不清楚或储物的每次罚款10元。

      3、工作日志稽核

      (1)、要求公司从总经理开始,直到生产线主管的管理人员都要每天填写工作日志,内容包括当天工作小结,次日工作计划,给直接下属的工作安排,工作中存在问题,如何改进,对公司建议等等内容。次日上班后半小时内交直接上级和稽核小组一份备案。每延迟30分钟,罚款2元;

      (2)、当天上午下班前未交,视为不交,罚款10元。

      4、会议稽核

      (1)、所有跨部门会议稽核专员都必须参加,对违反《会议管理制度》的任何个人,都将进行处罚;

      (2)、会议决议、会议记录和会议纪要由稽核专员起草并报总经理审核,下发执行;

      (3)、并对所有会议决议执行进行稽核,如果稽核发现有部门未按时完成决议,又没有事先向稽核小组报告未完成理由,将对责任人每次罚款100元。

      5、部门联络单稽核

      (1)、各部门联络单一律交一份给稽核小组备案,联络单要写明时间限制和执行事项;

      (2)、稽核专员不定期对联络单执行情况进行检查,对未按时回复联络单的对责任人每次罚款100元,虽有回复,但是未按时完成相应工作的对责任人每次罚款50元。

      6、培训制度稽核

      (1)、各部门经理要对所属员工制定相关培训计划,提升员工技能,培训内容包括操作方法,操作标准,质量意识,进度意识,成本意识等等。稽核专员要定期抽查培训计划执行情况;

      (2)、稽核小组联合人事行政部,定期对员工进行培训效果检查考试,员工考试不及格,每次罚款10元,其部门经理每考试不及格一人,罚款100元。

      附:稽核小组部门职责

      稽核小组直接上级:总经理(由总经理布置任务,向董事会直接汇报)

      编制:3人

      目标:通过督办公司一切工作计划的执行进度,保证公司正常运转;通过核实公司一切岗位的业绩真实性和工作质量,达到有效控制,确保持续改善的目标。

      职责:

      一、稽核工作

      1、稽核工作职责执行情况;

      2、稽核作业流程,程序文件,管理办法执行情况;

      3、稽核操作指导,规章制度执行情况;

      4、稽核会议决议执行情况;

      5、稽核内部联络单执行情况;

      6、稽核纠正与预防措施执行情况;

      7、稽核工作计划完成情况;

      8、稽核5S,安全生产,上班考勤,劳动纪律执行情况;

      9、稽核其他项目。

      二、处理工作

      1、对责任部门进行现场处理;

      2、督导责任部门进行改善,要求其拟定纠正与预防措施;

      3、整理稽核资料,出具稽核报告

      4、跟进、反馈改善结果。

      管理权限:

      1、代表总经理对各部门,各岗位行使监督权、检查权和奖惩权;

      2、对稽核工作中发现的问题有督导改进权和奖罚权;

      3、可以获取相关信息,并有权要求其他部门配合。

      管理责任:

      1、负有对公司各部门运作进行监控的责任;

      2、负有要求责任部门整改的责任;

      3、负有对违反规定的部门或个人进行处罚的责任。

      PMC作业指导要点实际就是提醒工作中注意事项

      解释: PMC(Product Material Control),生产及物料控制。通常它分为两个部分:PC:主要职能是生产的计划与生产的进度控制;MC主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。)

      1、PC要点:

      (1)、 制造流程确定和生产线作业指导书选择(有相应操作手册备查)。

      (2)、 制程中使用的机器设备负荷能力计算(有相应手册备查)。

      (3)、 产品的总标准时间,每个制程的标准时间,人力负荷能力计算(有相应操作手册备查)。

      (4)、 物料的准备前置时间(有相应操作手册备查)。

      (5)、生产线及仓库所需要的场所大小,场地负荷能力计算(有相应操作手册备查)。

      2、生产排程要点:

      (1)、交货期确认(交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产)。

      (2)、客户分类确认(越重点的客户,其排程应越优先)

      (3)、 产能平衡计算(保证半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件)(有相应操作手册备查)。

      (4)、工艺流程优化(工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注)(有相应操作手册备查)。

      解释: PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:

      (1)、 各工段的生产计划或物料计划不协调,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的停工待料。

      (2)、因为经常停工待料,有效生产时间不足, 只有加班加点赶货,结果生产线效率起伏波动,不能控制成本与效率。

      (3)、 材料和半成品在仓库大量堆积,积压流动资金。

      (4)、生产计划机动性不强,应付不了紧急订单。

      (5)、计划、生产及物料进度缺乏协调,交货期严重拖延。

      (6)、质量跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环。 )


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      • 家园 请教忙总小企业的稽核

        一个不足20人的仪器仪表贸易公司,经过4-5年的发展也有了相应的制度和流程,但总有执行力的短板,老板亲自去督办总是力不从心有时候也不便。如何才能保证执行过程不走样,在岗位设置、人员资格、奖惩措施等方面应该如何规划呢?

    • 家园 进来听讲座。

      最近正在反省中,有大做可拜读很是兴奋。收藏先

      可惜你说的那种小企业,三百人,三亿¥、估计俺是一辈子都达不到了

    • 家园 【原创】小企业管理案例:3、怎么干和执行过程(1)

      实际上企业的准备工作是三条线平行推进的:也即生产部负责的生产鉴定和批量生产准备;销售部负责的获取订单;以及管理部负责的管理配套准备工作。我们只能分别来介绍。

      一、组织工作

      1、结构

      这个公司组织体系经过调整后,变得十分简单,下设3个部门,2个工作小组,只有6名管理人员,200名左右员工。

      其中总经理是后来从外面请来的管理熟手;董事长由老大担任(他股份最多),同时兼任稽核督办小组组长;老二担任生产部部长;老三担任销售部部长,老四担任品管小组组长;老五担任综合管理部部长。

      其中各部门职责如下:

      (1)、生产部:现场管理(生产调度;工艺管理;设备管理;水电气管理;质量控制;进度控制;成本控制等等);计划物控PMC(仓库,计划,询价,物控);采购(外协管理;原材物料采购);车间(物料检验实验室;电子车间;电子实验室;五金车间;组装车间;测试车间);生产保障(水电气;设备维护);生产技术资料档案管理。

      (2)、销售部:销售网络管理;售后服务(安装调试、维护、培训);物流。

      (3)、品管小组:来料品管;制程品管;成品品管。

      (4)、综合管理部:财务(会计,出纳);人事(招聘、培训、叙薪、考核);行政(办公、文秘、档案、后勤、接待)。

      (5)、稽核督办小组:流程稽核;任务督办。

      技术研发主要依托大学。

      2、招聘总经理

      由于创始团队5人中,三人是销售出身,一个是工程师,一个是会计出身,没有专业管理人员,我建议他们请一个有经验的管理人员来做总经理,并吸收进创业团队。他们一开始坚决反对,认为自己是倾家荡产来创业的,好不容易有点眉目,不愿意别人进来分一杯羹。

      实际上相比国有企业,民营企业要实现股份转移或稀释的难度非常大。

      我的看法是:创业团队中一是没有专业管理人员,指挥控制都一团糟,动作不协同,资源浪费,时间无法控制,无法完成协同作战,必须请专家;二是现有人员经历和经验都不足以解决目前的产不出问题;三是缺乏生产所需要的人力资源。而这些问题一个有经验的总经理都有能力,有经验和有资源解决。

      不过他们并没有听进去,表面上答应,也三心二意的找人,用来敷衍我。直到因为A公司一号装置工期被总承包延误6个月(当时并不知道会延误多久),导致贷款担保被推迟,潜在订单有消失危险,他们再次山穷水尽,再次心慌意乱,只能靠为M公司代工一些五金件苟延残喘时,才认真起来。因为他们代工的五金件合格率极低,只有不到85%,按时交货率也不高,在80%左右。废品把所有代工收入吃掉,根本不能保证公司正常运转。这时他们才意识到管理的重要性。

      6个月后,找到以为在国企和民营企都当过厂长的总经理,并获得5%股份。总经理带来一批行家,公司的生产管理才慢慢上轨道。他们才暂时摆脱关门歇业威胁。

      3、建章建制

      (1)、 首先是明确总经理、生产部长、综合管理部部长、销售部长、品管小组组长和稽核督办小组组长的职责和目标。以前他们基本是抢事情做,经常有的事情没人做,有的事情一群人瞎激动。而且由于面子问题,某人把事情做砸锅也不好明说,但是心里埋下怨气。做不到亲兄弟明算账,结果表面上一团和气,实际内部矛盾丛生。

      我的建议是做事情不是过家家,必须有规矩,有责任,有惩罚。不能凭感觉做事情,头脑发热乱搞。

      (2)、制定并实施下一阶段工作计划(见第二部分:干什么和执行结果)

      (3)、成立稽核督办小组,明确稽核督办小组成员和职责,批准《稽核稽核管理制度》实施,并正式运行。

      (4)、确定各部门工作目标

      (5)、确定《各部门职责》及相关《岗位说明书》,下发相关人员《职务任命书》和签聘用合同

      (6)、由综合管理部牵头,负责检讨现有各项制度有效性(他们在创业时,从另外一家公司拷贝来一大厚本管理制度,然后又发挥其聪明才智,望文生义,名门造车的进行再创作,结果发现这些制度只是摆设,毫无用处,除了占地方外),对现有管理文件清理列出清单,根据各部门新职能对现有文件进行修订。

      (7)、稽核小组对修改后的管理文件的有效性作出稽核报告,并组织监督相关文件实施执行,稽核小组稽核实施情况。

      (8)、经过淘汰,留下了以下一些必要的管理制度

      《员工生活福利制度》

      《赏罚管理办法》

      《招聘管理办法》

      《员工培训作业流程》

      《应知应会培训手册》和《基本技能手册》

      《岗位异动管理办法》

      《员工职业生涯规划制度》

      《公司薪酬体系方案》

      《部门绩效考核管理办法》,《部门绩效考核方案》,《绩效考核奖金管理办法》

      《会议管理办法》:

      《公司内部沟通管理办法》

      《公司安全管理办法》

      《公司保安管理制度》

      《公司车辆管理制度》

      《客户订单评审作业流程》

      《订单完成情况统计跟踪管理办法》

      《客户投诉处理作业流程》

      《客户呼叫响应处理作业流程》

      《客户退货处理作业流程》

      《财务操作流程》

      《财务各岗位说明书》

      《盘点制度》

      《财务审批制度》

      《成本会计制度》

      《财产管理制度》

      《辅料管理办法》

      《成本核算程序》

      《生产调度协调会管理办法》

      《生产信息管理办法》:根据各个产品生产工艺建立各工序和整个产品的生产周期资料,明确工序和关键监控点,并与销售部共享。建立对各生产线的生产进度控制(分生产统计和在制品统计),每周统计生产计划完成率,按产品、生产线、工序、机器等建立标准工时(产能)资料库,并不断完善。

      《生产管控程序》

      《生产统计作业流程》

      《生产管理条例》

      《BOM资料库管理办法》

      《物料控制作业流程》:建立物料跟踪和统计系统和物料日报,设定物料控制关键点和监控办法。

      《外协加工作业流程》:

      《安全库存管理办法》:设定常用物料最低库存量

      《呆废料处理作业流程》

      《物控管理条例》

      《仓库平面示意图》:进行仓库区域规划(包括电子仓,塑料仓,五金仓,包装材料仓,化工品仓,半成品仓,成品仓,备品备件仓等等,推行分仓、分区、分类管理,建立仓库标识牌,区域标识牌,货架标识牌,定位信息并与库存帐表一一对应)

      《进料作业流程》

      《尾数标示签》和《物料标识卡》

      《物料储存、保管和搬运管理办法》

      《领(发)料作业流程》

      《退料作业流程》

      《补料作业流程》

      《成品入库作业流程》

      《成品出库作业流程》

      《仓库账务处理规定》

      《供应商档案资料管理办法》

      《合格备选供应商名册》

      《采购周期和外协加工周期数据库》:

      《供应商认证流程和标准》

      《供应商管理办法》

      《供应商考核作业流程》

      《供应商合作协议》

      《采购作业流程》

      《特采作业流程》

      《生产控制作业流程》

      《生产进度统计管理办法》:包括生产日报、周报、月报各种报表

      《员工培训计划》

      《车间5S管理制度》

      《设备维护保养BOM资料库》

      《产品开发作业流程》

      《公司设备、工具、器具、夹具、模具台帐》

      《设备管理制度》

      《工具管理制度》

      《设备安全操作指导书》

      《设备维护保养指导书》

      《工具、器具、夹具和模具维护保养指导书》

      《产品的技术档案》:包括所有产品、所有物料的检验标准、工艺标准、工艺流程、工时标准、作业指导书和产品成套图纸

      《物料编码管理办法》

      《产品改善清单》:包括性能,质量、工艺、成本等等方面的改进清单划

      《质量管理会议制度》

      《进料检验作业流程》

      《进料不合格品处理作业流程》

      《质量管理员技能提升培训计划》

      《制程检验作业流程》

      《制程不合格品处理作业流程》

      《成品检验作业流程》

      《纠正和预防措施作业流程》

      《检验作业指导书》

      《质量异常处理作业流程》

      《质量管理条例》

      《售后服务管理流程》

      《产品维修维护手册》

      《用户使用维护培训手册》

      《公司稽核督办管理制度》

      《公司稽核管理流程》

      《公司督办管理流程》

      以上制度经过不断的修改补充完善,有坚持不懈的对员工进行培训,再加上稽核小组强有力的监督,目前应用得不错,基本成为公司本能,公司管理也慢慢走上正轨。

      通宝推:夏至欧锦,渡泸,起于青萍之末,

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      • 家园 这个存盘了

        虽然俺不是这一行的,不过这么完整的管理手册清单对俺很有用。

        谢谢了!

      • 家园 感觉制度在国内的中小企业里大多执行的不好

        1.很多公司往往是一个制度一个文档,废话一大堆,核心的内容常常被无用的文字淹没,好像这制度不是给人看的,而是准备用来打官司的,因为这些文档往往严密的如同法律文书,读起来却味同嚼蜡,让人昏昏欲睡。

        2.制度建设很多时候搞成形象工程,什么ISO9000之类的热闹一番,结果是时间一长,工作的内容变了,制度文档却不及时更新,一阵风过去后,制度成了纸张+文字。

        3.员工往往只记得少数几项和经济利益相关的制度(罚款),大多数的往往忽视之,一般都是见招拆招,碰到啥事才关心啥制度,而且往往用过就忘,事到临头再说。而领导似乎对这种情况视而不见,各种制度培训与考核往往一锅烩,既不突出重点,也不常抓不懈,总是搞一阵风。

        4.很多领导平常不重视制度,自己不了解制度,不遵守制度,甚至眼里根本没有制度,好像制度只是给员工定的,是用来管束员工的,而不是管理企业的。啥时候出了事,想起制度来了,赶紧折腾一阵,时间一长又抛在一边。

    • 家园 忙总帮助游击队变正规军

      这是一个起死回生的案例。忙总提供虚拟总经理支持(看来主要是工作清单、进度协同、工作流程、管理咨询、财务规划)。

      一、说忙总是虚拟总经理,因为游击队已经快投降了。

      他们在创业的大半年时间里,完成了原型机的生产组装调试,并在A公司(是央企G公司的下属公司)一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的,主要经济技术指标也不次于进口产品,而价格只有进口产品40%。(他们自己计算就算这个价格仍然有40%左右毛利)。

      这大半年他们也写出很多工艺文件,也做了很多测试工作。

      基本完成了生产主要设备采购订货,并支付了部分货款。

      也在全国到处推销,接触了几乎所有可能的潜在客户。

      可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭,只有不到30万,只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。

      二、分析一个企业为什么失败,对我们更有价值——如果不是遇到忙总支持(当然,他们也要听从虚拟总经理的指导),完蛋是必然的。这个创业团队有天生的缺陷,没有真正生产组织的专家、系统运营管理的总负责人。一般人创业,都是看到1、有市场(毛利率40%),这里有老大、三、四3个市场高手;2、有技术,老二;3、有搞钱的关系。

      老大是跨国公司销售出身,老二是M公司(一家大国企)前总工程师,老三老四都是跨国公司销售出身,老五是原市财政局某处长,财务出身。

      三、忙总救他们,主要就是在这一步。

      所以我们共同花了一段时间来整理问题,提出解决办法。制定了一些新的工作计划,确定一些任务清单,并改变执行的流程和方法,后来这个企业慢慢走上正轨。

      四、请忙总进一步教我们——创业公司为什么死在第1-2年居多;资源有限情况下,市场、产品(技术研发、定制、模块化、标准化、个性化)、运营、资金组织和财务控制多个流程协同中(类似多兵种联合作战),如何保证重点突破;如何在某个流程受阻的情况下,保障已经铺开的其它流程可进可退可守(案例中的这个企业,第2年就干了一些非核心业务来保生存,不然现金流就断了);如果事情可以重来,这个企业的商业策略,有哪些可以调整的地方?

      小企业创业难,主要就难在没有试错的机会,一步走错就完蛋。所以,后面如何做对的,已经是后话,如何起步,是最值得忙总花时间教我们的。

      以后谁要创业,把起步时的工作清单、工作计划、瓶颈问题拿出来问问忙总,可能有好处。

      关键词(Tags): #创业 起步通宝推:本嘉明,
      • 家园 忙总是导师了……

        这么务实的讨论真的太可贵了!

      • 家园 公司死在1、2年居多,主要是钱那时用完了,而现金流量

        又还没有转正。至于流程或计划的适应性或弹性,或者如何抗意外打击能力,不是管理的问题,而是创业者先天问题,先天不足,后天失调,就死了。早期死亡的企业主要原因是先天不足。后天作用一般还来不及产生作用。

        • 家园 微小企业

          第一年就一个目标,生存下去,办法就是创造现金流(要有产品销售给客户),并且最大程度节约费用。如果是自筹资金(没有银行贷款没有风险资金投入),创业者几乎不拿工资,通过剥削创业者自己的劳动为企业积累。呵呵。

          第二年应该调整策略,优化目标和流程。

          • 家园 很多人创业基本属于感情冲动,并没有完全想好,认为

            很好的东西兑现不了。例如以为某人是自己的朋友,一定会成为自己的客户,但是事实往往让他失望。所以第一年就有正现金流企业是不多的,至少我见到的不多。当然那种有背景的,另说。例如某官员的妹妹突发奇想要开花店,结果天天早上都有人去把所有刚从供应商送来的花用市价包买掉,使这个小姑娘每天无事可干。这种创业实在不好学。

            • 家园 创业必须要有决心

              对自己的工作要有热情。光有这些远远不够,创业者要非常讲实际。理想主义者要转变成现实主义者,要实事求是的算计和计算,要脚踏实地的做事。创业者的脸上,要有坚毅的表情,这是残酷的现实和他自己的意志力留下的印记。

              南方的企业家们,大概都有这样一个心路历程。

              是否功成名就,还有其他因素,坚持就是胜利!

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