主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

开始这边A公司采购是纯粹为了解决旧的供应瓶颈才与B公司合作的，能保证供应就可以了，根本没想回扣的事。可是B公司销售（还是在公司有股份的）的人（领导级）比较贪心，主动提出向公司索取回扣，然后对半分，绝对不会透露风声保证安全，这边采购当然答应了。这样操作了一年，双方都分了不少，结局却很惨，因为是大项目，两边的大老板都有点印象，在一次偶然碰面的时候，老板们聊起回扣事，发觉有点不对（回扣要上交作为公司小金库的）调查结果是采购坐牢，销售撤职（有股份不能完全开除）。这做采购的，可被对方害惨了，有意思的是，公司追查该采购负责的其它项目，供应商大多同意可以降点价，但无一承认给过回扣，而揭穿此事的B公司从此的经营也非常艰难。

某大型集团公司（排入世界IT界前三名的）为控制采购，专门成立了集团采购中心。里面的某采购拿了100万的回扣，穿帮后只是开除。

另外一家跟他们合作的大公司采购经理，穿帮后坐牢。代价是每1万元坐1年。不知案情细节，按法律标准肯定重了。传开后大家都说太不值了。

适时、适地、适量、适质、适价的供应才是最佳的供应。别看采购工作是对外的，实际功夫却要用在内部。明确需求，同时要消减多余的需求，这个工作会得罪不少公司内部人员。了解公司全局需要，放弃局部利益来保障全局，可能会被人家事后算帐。总之采购工作容易做，真正做好采购工作不容易。

原来服务的公司经常参与大型非标设备的采购。

采购方某股份有限公司，分几块：生产厂只能提要求，不可以定型号，设计院也不可以定型号，技术上由公司的技术部门把关，形成文件后交股份有限公司的采购公司，由采购公司召集合格的供应商投标。大家互相牵制，可谓完美无缺。

但实际上，没有一个合同没有内幕。从配件到主机，金额从几万到几百万美元，每个数量级都有相关的背景公司出现。百万以上的都牵扯到北京的总公司，50万以上的是股份有限公司的老总，这些老总级别很高，不比江苏省长低多少。技术部门、采购公司的头都是股份公司老总的亲信，20几万到五、六十万的，基本上技术部门，采购公司的头商量着办，但是他们二位在理论上和生产厂、设计院的头是平级的，同朝为官，都是一方大员，多少要照顾着点。再下面的，人民币百万以下的，技术部门就不管了，由采购公司和厂里、设计院私下敲定。再下面的，人民币几十万以下的，采购公司老总就不管了，由科里决定，这时候科里具体的业务员和科长就厉害了。绝大部分的采购合同是人民币100万以下的，大家的利益都在里面。

幕后交易其实不奇怪。投标的厂家总是这两三家，每次评标都是同样的一堆人，总公司的技术部门、采购部门在北京的集团公司还分别有上级，这个就只能是你好我好大家好。一旦撕破脸，就有人死得很难看。我离开后不到半年，设计院的一个主任和两个采购员就进去了，一个生产厂的老总被劝退辞职了，两个月后，另一个生产厂的两个主任被辞职了，再过两个月，采购公司的科长又进去了。投标厂家这边，一个远避加拿大不回来了，另一个出国休假三个月，等风声过了再回来。这二位的中国公司都在上海。避加拿大的那位产品比较小，单台10万美元就是大单了，后来他们的产品，从我前次回去看，有五六年没有再进去。

采购这个活，是不好干，我觉得得彻底的清心寡欲才行。有位大姐管采购的，先生是另一个部门的头，当然没有采购公司那么重要，不过她无所谓了。孩子也很突出，后来高中不知是南师附中还是外语学校的。她就是“无欲则刚”，和供应商一点不沾，最多吃个饭，收点小礼物。有一次她请我代买了音乐会的票，还把票款给了我。她和我们公司比较近，她、她先生和我们公司的一个头，是大学同班同学。公事公办，她也和我们杀价，但是并不过分，她也得显出自己的成绩不是吗？这个很好理解。不象那些黑心采购，自己有关系的就不杀价，没关系的就死杀，搞得人很难受。实际上所有的供应商是个圈，对面这些设计、采购、生产厂、技术这些人也是个圈，供应商这个圈对对面那圈中的每个人都有非常中肯的评价，只不过他们自己不知道而已。

特别是胆量,因为有些东西是要善意的做假才能通过的。如果你没做过，你根本不知道那些可以做假，那些不可以做假。如果你没有胆量，你就不知道别人的底线在哪。

出去看看了，知道外国也差不多，回来了干活更积极，更沉稳了，

“投标的厂家总是这两三家，每次评标都是同样的一堆人”

我们这里也是同样的情况，不过作为业务部门有的时候也是有意要求这样做的。原因如下：

1. 业务部门和采购部门都有规定，每种产品或服务的供应商，至少有三家以上。都是经过审核的注册供应商。

2. 厂家是不可能勤换的，因为原有的老注册供应商，一般熟悉情况，对客户的要求，标准，流程很清楚。给的服务或产品都是不错的。我们作为客户，省心，节省资源，效率也高。如果经常更换供应商，新入门的供应商往往对客户的情况两眼一抹黑，导致服务和效率下降。

3. 评标都是同样一堆人，这是工作性质决定的。譬如我这个项目经理，项目内的评标都是要参与的。

4. 供应商成为一个大型集团的注册供应商是很难的。需要各方面的条件，如产品，服务，公司实力，人际关系，机遇。譬如某家大型包装材料生产商，是李嘉诚旗下企业，实力在国内同行进入前三名。但因为没有过硬关系，做了5，6年公关也没有成为我们的供应商。另一家企业，生产出一种新产品希望打入我们公司。技术评估部门光审核流程就需要至少半年。（中间要经过各级技术部门认证，测试，试用，批复，至少3个国家以上的实验室批准）

5. 即使有关系，其他条件不符，造成服务/产品质量下降，那么其他部门也是不答应的。曾主管一个项目，某设备安装需要招标。一供应商通过酒桌上认识了采购部某人，结果成为新的注册供应商并揽到此项目。后来业务部门发现此供应商对需要完成的工作不清楚，居然以标书内某项工作不是其业务范围为由，拒绝完成所有工作。因为投标已经完成，价格是包含了所有工作的。(此供应商是新人,不了解公司工作流程，以为有人撑腰就万事大吉了.而采购部门在注册，投标中就将业务部门排除在外）。这个变故搞得业务部门大怒，拒绝此供应商加入,官司打到了总经理一级。

6. 更换供应商，有可能是供应商自身原因。也有可能是客户内部发生了变化。我公司的采购部门经历了一次大换血，上来一批新人,结果供应商也跟着换了一轮。

受益良多，特地感谢！！！

项目财务管理是另一个决定项目成败的关键领域。按我的理解，项目的成本管理和财务管理是有区别的。如果项目经理做为合同中的甲方，那么主要工作是确保项目成本不能突破预算。如果项目经理是乙方，那么就成本就仅仅是财务报表内的一部分。项目经理还要考虑项目收入，各类费用，税收，净利润各类科目的影响，要求就高了许多。

我的方法是把一个项目的财务报表以项目利润表（实际就是损益表），资金计划表（实际就是现金流量表简化版）为基础，把整个项目作为一个公司运营。这两个报表是公司财务三大表中的两项，（第三项资产负债表就不用项目经理考虑了，那是财务部门和老总考虑的事）。这两张项目报表由各个部门提供的预算表和资金计划表合并产生。因为这些属于财务的基本知识，搞财务的朋友可以直接略过.

如果项目是公司作为乙方承包的项目，那么这个项目的利润表的基本结构就是

项目收入：大型项目中可以看做甲方客户给的钱。N国项目是公司自掏腰包，我这个项目经理不需要考虑该项。

项目成本：项目成本的最主要组成就是各类BOM单上的材料采购价格，所以这个科目会衍生出一系列各部门的采购清单。其它与项目成本直接相关的费用也包含在内。

项目毛利：略。

管理费用：主要是项目组的工资，租金，差旅费,通讯等费用；公司的财务部经常还要往你这个项目里分摊好多公司总部的公摊支出。在项目经理看来，那就是什么乱七八糟的费用都算到我头上了，往往就要和财务部打嘴官司，尽量争取对自己有利的分摊方法和比例。交涉中一定要硬气，否则你的项目费用这么高，净利润下降，今年的绩效考核就完蛋了。

销售费用：N国项目中的费用为0。往这个科目可以塞的还有什么促销费，返点，销售人员的差旅费用。扯远点，这要是个乙方项目，审计想知道给了客户多少回扣，就从这里找。看到什么特别资金之类的科目，十有七八就是它。当年有一国内某开发区内的项目，开发区副区长出国逛街，采购了一堆金手镯玉耳环之类的，帐都是俺付的。回项目组把发票交给会计，告诉人家都记在销售费用里。当然，为了躲查账，财务人员也可能会把回扣费用塞到任何地方。

研发费用：N国项目中这个费用很少。因为上马的生产设备基本都是成熟技术了，所以这个费用基本都没有。如果碰上研发类项目，这块就是大头。譬如为了研发个什么产品请客吃饭的开支，哈哈。

财务费用：财务费用的学问很多。大型工业项目金额都很高，动不动几个亿几十个亿的。往往需要融资。如果项目是乙方自己替客户垫资，合同中就要计入利息。还要考虑客户支付能力，自己小心，万一人家不小心呢。97年亚洲金融风暴一刮，公司内外鬼哭狼嚎一片，到处都是客户断供。处处是烂尾工程。在N国项目中，我们用的是公司现金存款。家大业大，没有找银行贷款。

税金：大型项目需要专业财务人员考虑如何合法避税，通过各种方法，如折旧，当地投资优惠政策，当地高科技产业税收优惠政策等等。我曾经工作过的另一个跨国项目就采取了所在国工程现场成立项目公司的方法来避税。如果项目够大，最好有专业做税务的财务人员来分析，能为投资和将来的生产成本省下不少钱。税务问题多数集中在流转税和所得税方面，属于投资决策范畴内考虑的，多数情况下项目经理不会参与到分析过程内。

净利润（率）: 项目最终的结果就要看赚了多少钱，项目经理的奖金就靠它了。俺曾经当乙方的项目经理，投标部给人家客户报价单上的项目净利润率只有5%。这可是持续两年的大项目啊。真要是靠自己垫资，只赚这个数，那还不如把钱拿到银行存定期呢。所以实际上没有那个公司会老老实实按投标书的材料，人工，利润额度去完成项目。一定会在中标后，再想办法从成本，费用,税金里面再把利润抠回来,里面的血泪岂止一本书能写完的。另外还有一条路，就是走工程变更（Engineering Change），反复找业主加钱。政府项目经常出现这事,行内叫“钓鱼”。

以上利润表是按照项目管理模式制定的,很粗糙。但把项目的财务管理基本原则说明了。要注意利润表反映的是某个时间点的项目收支情况。在预算时期做的这个利润表，就是项目的财务结构目标。项目成员能够知道成本的极限值，费用的最大额度，利润的最终目标。在项目执行过程中，按照这个目标方向去执行。这种管理就是企业管理中的目标管理。

如果把这个利润表按时间分解到每个月，每个部门，按月执行计划，包括费用支出，收入。按月审核工作，那么这种管理就成了管理学中的进程管理。进程管理将任务分解到每个人，每段时间。每个人都清楚自己在每段时间内要做什么，付出多大成本，拿出什么成果。这种方式能够使项目执行起来四平八稳，风险最小。

但进程管理成本高，要求也高。只适合大型项目。需要各单位花费人力，时间每月统计汇报。增加了大家的工作量，真正能够理解执行的人不多，强行推广容易造成抵触情绪。反而达不到预期效果。所以项目进程管理的实施有几个前提条件：1. 项目组成员素质较高。 2. 项目费用预算准确。3. 计划清楚可行。 4. 项目规模足够大，能够配备人员进行项目执行中的统计分析。5. 管理层执行力够强。

在财务管理中，还会遇到一些下面几个问题。实际这些问题也可以归到采购管理中去。例如跨国项目中，供应商对你不熟悉，可能会要求办理信用证（Letter Of Credit）。曾有项目组内某名牌大学MBA,客户提出要开LC，此兄跑回来问这是什么,被老板嘲笑。我碰上的这类要求很少，所在公司是行业老大，注册供应商都是削减了脑袋挤进来的，除非供应的产品出了误期，质量等问题，没人担心公司会拒付。

汇率问题：

汇率波动对跨国项目危害很大。无论升还是跌，必有一方受损，导致项目执行出现障碍。

案例1. N国项目实施期间，正值美元大幅贬值，而我方邀标书中要求供应商以美元结算。供应商担心汇率风险，要求以人民币或其它货币定价。考虑到支付手段上存在障碍，经采购和财务部门商议，决定在合同中固定汇率，完工后支付美元。后采购部门被批评自揽风险。

案例2：金融危机期间，某国货币大幅贬值，导致外汇短缺。我方项目组正为当地政府建设某大型工程，结果政府部门负责人以无力支付款项为由，要求改动合同(合同内以美元计价)，要么改用本国货币。我方自然无法接受，结果项目中止，两败俱伤。留下打不完的官司。

通过控制销售费用总额，来控制销售中饱私囊。有的或者干脆内部设个销售底线价格，公司和销售部门以此内部价格结算。剩下的由销售部门自己加，给多给少随你便，跟我没关系～～

资金计划表实际就是现金流量表（Cash Flow Sheet）的简化版。大型项目的资金来往额很大，如N国项目就投资数亿元。一个良好的资金计划报给公司财务部，并入公司的整体资金计划，就可以提早准备，有效防止现金流的断裂，提高资金使用效率。

现金流入：

如果作为乙方，大型项目的甲方客户付款，按项目进程节点，最少分为四期。第一步是合同签订后的项目启动款，第二步是进展到某个节点后的进度付款，第三步是结束后的结算款。第四步是尾款，一般是项目保修金。

现金流出：

现金流出考虑重点是，随着项目进展，按计划会产生大量材料，软硬件采购费用，差旅，顾问，认证，服务等费用。需要各部门与财务会计合作，根据自己的部门计划，制定付款计划。而工资等固定费用是财务部计算的，不需项目经理操心。

因为N国项目是公司自己投资，预算资金充裕。没有客户的付款，也没有去申请项目贷款。故财务经理工作相对简单，只需要将我的资金计划合并入公司的现金流量计划，保证按阶段资金到位即可。

项目利润表和资金计划表是由其它报表汇总产生的。项目成员只需要提供各自的项目采购预算，由财务人员汇总出采购费用清单，进而生成直接费用表和间接费用表。

最有效的项目财务管理工具是ERP系统内的财务模块和项目管理模块，为项目组提供了有效的工作平台。项目经理的工作是布置财务部制定项目编号或成本中心后，将项目预算以损益表的格式输入每一个系统。以后每个PR/PO(采购申请号/采购订单号）的生产，审批金额都准确计入项目损益表的各类科目内，为严格控制项目预算提供了良好的便利条件。譬如说：项目执行中某个测试工程师申请购买一台测试仪，购买人在ERP系统内生成PR，等待各级审批。如果以前预算表内有此条目，符合测试仪器采购预算范围，那么审批就可以通过。如果超出了预算，那么上级经理也无法在系统内批准。申请人就要按照另外规定好的程序，向各级负责人解释为何会突破预算。如果认为理由充分，就再经过另外一套审批流程后，ERP内的预算表修改后。这个PR才能允许被各级经理审批通过。这样带来的优点是严格控制了项目支出按预定预算执行。项目经理可以随时在系统内查看费用支出情况，生成一张项目损益表，准确掌握项目财务状况。

使用中最常见的问题是：

1. 这套管理系统对商务投标部门和财务经理，项目经理的预算编制水平要求很高。各科目有的预算编高了，有的编低了，是项目中的自然现象。但如果差别太大，就会导致频繁修改系统内的预算，不仅降低了项目执行效率。更重要的是如果预算严重低估，有可能导致项目亏损。但如果预算严重高估，却中了标，说明你的客户吃亏了.实际工作中此类情况很少见。

2. 使用PR/PO中最常见的问题是审批流程长。虽说审批PR只是登录上EPR,点击一下同意。可一个PR完成审批是这样的，报价完成->申请人->项目经理或成本工程师->财务部会计->财务部经理->采购主管->采购部经理->生成PO->发给供应商。根据系统事先的设定，大金额的采购还需要副总裁，总裁，CFO审批。七八个环节下来一般要几天，如果碰上不勤快的审批人，（某部门大佬就曾一周才批一次ERP内的申请),可能出一份采购订单就要几个星期。在大型项目中，往往会有数百甚至数千个PR。那么光催促各级审批人就会把申请人和项目经理累的半死。在N国项目中，最长的一个PR花了一个月才生成PO发给供应商，在项目Gantt图内拉出一根长长的红线（我把项目的实际执行时段用蓝色显示，如果逾期则用红色显示报警），活活让人吐血。