五千年(敝帚自珍)

主题:我的工业项目管理 -- 闲挂

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家园 那当然,我只是打个比方而已。就是想说明人在不同阶段

的目标和任务是不同的,必须尽快获得独当一面的机会,那种机会来了,千万不能胆怯,不能讨价还价(因为独当一面的眼前收益甚至大不如。例如5年前我们一个刚毕业的财会专业的硕士,因为大家都不愿意去一个非常荒凉的化学矿山做总会计师,他去了。最近我看到他,已经因为业绩突出,回总部财务部担任副总,而他同期来的同学,还在总部打杂)。那是人生跃升的一个机会,这一步上去了,自己的能力就上一个很大的台阶,上不去,就碌碌无为终老一生。当然人家给不给你独当一面机会,实际看你平时的准备和表现,也看自己的运气。

家园 组织现金流的人很重要

组织/审批现金流的人选很重要, 项目资金最忌讳的不是没现金,而是把现金安排错了. 02年做项目的时候, 一个项目经理没有按照现金采购计划, 个人预测钢材价格要上涨, 在连设计都没有完善的情况下, 一次性订购大量的H型钢,结果不但影响了当月的各个施工承包商的进度款, 连其它主材都没钱买了, 用朋友的话来说, 一进堆场,除了H型钢, 啥也没有,大部分机械施工工作都停了.

而当调查的时候, 项目经理回答的是, 一个采购单4个人签名字,技术人员签了, 采购人员签了, 费用经理签了,他看了也就签了......真是无语啊. 不知道他是怎么想的, 更不知道费用经理是怎么想的.

家园 这种情况显然是流程控制上出了问题

怎么可能没有项目会计和财务总监的签字就能够通过呢? 出纳人员如何在违背了财务流程的原则下就付账呢? 另外财务经理的权限太大了吧,我不知道多少钱,但显然上述情况的款项之大已经超过了项目经理的权限。

根子应当出在公司的组织架构设置,流程设置,权限界定,管理制度,特别是财务制度都出了问题。

我们的审批,付款流程都是通过ERP进行的。下订单的具体流程和权限是

业务,技术部门根据采购清单下需求->采购报价->项目经理(成本控制工程师)审批是否合乎预算->业务负责人下PR(系统会自动判断是否在当初设定的预算内)->部门经理审批(1万元以下);部门总监审批(10万元以下);总经理审批(100万元以下)->财务部会计审批->CFO审批(100万元以上)->采购部经理审批->采购员下PO订单

在付款时的流程与上述过程基本相同,只是去掉了不需要的环节,增加了出纳付款审批环节。系统会自动与以前的订单相匹配。

可以看到这个流程,只要各环节人员恪尽职守,那么基本上消除了采购及费用风险。代价是费时费力,是大型企业规范化的项目采购及财务管理方法。这个流程不会因某人的要求而改变,连总经理都做不到。

如果项目经理有这么大的权限,公司的管理制度够呛。这个项目经理捅的这个篓子,估计也让他以后仕途到头了。

家园 10.4 工厂建设成本控制

在国外建厂,除个别情况外,建安成本一般都比国内高。国内经过这几十年的大发展,在珠三角,长三角,环渤海经济区已经形成了无以伦比的产业区。行业配套之齐全,上下游产业链之完善。我认为已经没有那个国家地区能够与之相比。公司在大陆的工厂,除个别零配件外,90%以上物品采购,供应商都在1~2个小时的车程内。低物流成本+快速反应时间给予了公司巨大的竞争优势。

在N国项目中,工厂的建安成本要远远高于国内同产能工厂。举例,安装一部XXX千瓦的干式变压器,当地公司的销售+工程报价就相当于国内同行的三四倍,质量还未必有国内好。如果我们把N厂完全交给国内的施工商来做,可能一半价钱就够了。但实际上,除生产线及少量设备外,厂区厂房的建筑安装及其它几乎所有的配套设备,我们都是委托N国当地的供应商完成的。这是为什么呢?我们分析的依据如下:

1) 时间成本

N厂在项目规划中,是个年产值近数十亿,净利润近5~6亿的工厂。如果全部交给国内的施工商,且不说这么多的供应商如何管理带来的困难。光是供应商考察现场,熟悉当地情况,学习N国法规与技术标准,施工材料,施工机械漂洋过海的运输,现场人员工作生活场地安排。这些额外的工作,没有半年以上的时间是完不成的。想想看,工厂如果完全由大陆施工商完成,工期要多出一年半载,结果相当于公司减少了数亿元的建设成本,但同时也减少了一年半载的收入。如果你是公司老大,会怎么权衡?实际上,光是一个工厂用电标准问题(涉及到电压,容量,频率,峰值,电费,转换插头/插座规格,电线电缆规格等等),项目组的配电工程师就和当地的电气设计,施工供应商在会议上讨论了好几天。设想一下,水,电,语音通讯,数据通讯,道路交通,消防法规,压力容器法规,钢结构设计规范,土木基础施工规范。如果都让国内设计单位来做设计,在根本不了解对方国家的设计规范的情况下,怎么入手。如果从头学习,要花多少时间?所以除非对工期没有要求,否则我们都要把时间成本算进去。在N国项目中,我们估算的时间成本约5~10亿元/年。

2) 规模效应

货物从国内运到N国内陆,海陆联运约需1个月。光是生产线设备就动用了近四十个40’集装箱。一般人觉得很大了,实际对于跨国工业项目来说。这点量不算什么。如果国内的施工单位到国外承揽项目。要增加人员,材料,施工机械设备的运输,工作生活场地,吃,住,行,海外补贴等成本。兴师动众的,如果项目不到一定规模,那么根本就不划算。这些年国内企业到国外承揽项目也不少了,各行各业对可以接纳的项目规模都有一个底线。各行业的标准不同,在N国的工厂,我估计国内施工企业的合同盈亏平衡线约在5亿元人民币左右。

3) 风险:

在异国他乡工作,有很多情况不熟悉。特别对那些缺少海外工作经验的公司来说,风险很大。公司的供应商有项目组协助,办理海外业务尚且磕磕绊绊。如果是头一次出国就揽个大项目,那么搞砸的可能性也大,跟头摔得可能更狠。这些风险来自各个方面,在风险管理中我举了许多例子,下面仅就技术规范标准说说。

技术规范标准:这是我在N国项目中特别头疼的事情。各种不同专业的规范标准摞在一起是个天文数字。虽然有专业工程师负责,但项目经理也要懂点皮毛,否则人家提出几个方案要你决策,各有优缺点。结果不知道该怎么办。那要你这个项目经理干什么。如果是我们的供应商,那就更是两眼一摸黑了。N国英语不通用,国民大多也不会讲外语,规范标准都不知道去哪里查。举个例子,N国厂房的消防喷淋系统,规范中要求的火警感应温度与国内相同,但喷淋速度,出水量要求就比国内高。这样厂区的整套管道系统容量就要比国内大一个级别。另外消防区间面积,逃生通道宽度,距离,隔断耐火时间,温度要求也不一样。如果设计公司参照国内标准设计,结果消防审核不合格,政府部门通知你推到重来。这设计公司的工程师还不得找块豆腐撞死算了。

4. 维保:国内购买设备材料在国外使用,涉及到如何落实保修问题。生产线等大型设备依靠供应商在当地长期(三个月至一年不等)派驻客户工程师(Filed Engineer)来解决。而中小设备就不行了。所以这些设备如果强调维保,就只能当地采购。如果不强调维保,并且是低价易耗品,那么可以在国内采购过去,按一定比例附带一些备用件。

5. 国内施工商到国外承揽项目,如果不是当地无法完成的高新项目,而只是一般性的工业工程。那么国内过去的工人多少对当地的劳动力市场是有冲击的。所在国政府为了保护本国就业市场,一般不太欢迎国外工人到他们国家工作。除非这个国家或地区的某个行业特别短缺劳动力,才会对外开放。譬如香港的菲佣市场,新加坡的建筑劳工市场,中东那几个石油富国,沙特,科威特,阿联酋,卡塔尔,巴林,文莱则基本是全方位开放(因为本国人民都成了寄生虫了。中国是人口大国,一个大城市人口就相当于人家一个中等国家人口了。各国一般对中国移民都持严格控制政策。

N国工厂是受到N国政府支持的项目。项目组虽有数百人,签证几乎全部一次性通过。我与N国驻华领事会谈时,领事仍然不无忧虑地询问,这个工厂预计将招聘近千名员工,以后的生产上,你们是派遣中国工人过去,还是在当地招聘。我马上回答,除少数中方技术负责人会暂住一段时间外,工厂从厂长到清洁工,正式编制全部都是N国当地人。工厂投产后,预计招聘近千人,对提高当地城市的就业率有很好帮助。预计年产值十亿美元,对当地经济贡献良多。领事先生对这个回答显然非常满意。

家园 没错,项目主管应该有催单的责任。
家园 受教了。谢宝。
家园 11 N国项目的执行

到现在为止,大家可以看到,我已经把这个项目的方方面面基本考虑清楚了。有计划,有方案,有技术文件,有流程,有人,有资金,有风险备案。到这个步骤,接下来的工作就是大家按步就班,各司其职照着计划执行了。

八月:项目投资预研结束,项目投资决策通过。执行工作正式移交公司项目部。

九月:与合作商签署用地协议,各设计公司开始基础建设设计。

十月份:召开项目动员会,同时厂区设计图纸完成。

十一月:现场基建开始

十二月:组建项目团队的骨干成员。

一月:制定项目总体计划

二月:工厂生产图纸完工

三月:产线及主要设备招标

四月:产线及主要设备投标,合同签订

五月:各供应商制造设备。

六月:设备从各国起运

七月:厂房主体建设完成,进入生产设备安装阶段。

八月~九月:产线安装

十月:其它设备安装

十一月:设备调试,工人培训。

十二月:产品试产

一月:工厂投产,移交N国分公司,项目胜利结束。

二月:公司总裁与所在国政府官员赴工厂为开工仪式剪彩。项目组解散,个别人留守。其它人员结局见后面的故事”曲终人散“。

通宝推:然后203,
家园 羡慕你的工厂建设

羡慕你的工厂建设规模, 参加工作快10年了,还没做过这么复杂的项目.估计老哥你是铁人,能做的这么面面俱到.

佩服...

家园 谢谢rey兄称赞,实不敢当。

其实这些工作看起来很多,但大部分具体执行是分派给各成员的。我作为项目负责人,关注的重点是范围,目标,执行人,计划,关键节点,里程碑,费用,流程,质量,风险。也就是平常说的抓大方向,提纲挈领。要是事事我来做,三头六臂也是办不到的,更不用说我在具体技术领域是个外行。不说别的,单单把这篇文章从头到尾念一遍,要多少时间?试试就知道了。

我也不是什么能人,做得多了,有些经验心得而已。行内比我强的高手不敢说成千上万,至少也是成百成千。只是他们没有时间,条件和心情能够把自己的技术,理念写成文章公布给大家而已。

当年业内华山论剑,群雄争霸,旧主失手。新主即位,我等受池鱼之灾。被新任帮主清理门户,逐出山门,从此流落江湖。闲来无事,随将心念一一道来,算是大家幸事。如果还在位,那是即不想,也不敢写出来的。

家园 del
家园 12. 附录:项目管理八卦之-情报搜集和间谍活动

情报搜集实际上与项目管理无关,也不是项目经理该管的事。但我在工作中遇到一些国内企业情报方面的事情很有意思,所以也拿到这里给大家看看热闹。一般只有大型企业集团才有闲心和需求去搞情报分析,所以我文中讲述的公司都是大家日常熟悉的国内知名企业(收入排名起码都在前100名内),因为有些事情亲身经历过,为避免惹上麻烦。公司名,所属行业都有意隐蔽。

企业情报搜集有战略层面的,也有战术层面的。从搜集渠道上分为公开渠道和秘密渠道。从方法上说有打进去(即派遣自己人混入),拉出来(就是收买内奸)。大企业集团一般都设立有情报部专职负责搜集情报(有的称企业信息部,掩人耳目而已)。另外市场部门,战略规划部门,研发部门也有情报搜集的工作。不过企业内的间谍活动一般比较低级,比不上国家级的专业特工部门。故事远远没有间谍小说里那么精彩。

反求工程应用-拆,拆,拆

M企业的研发部门为搜集对手的产品信息,特意在研发部门内成立一部门,设置一保密实验室,取名信息发展部。其任务是每当各竞争对手在市场上推出一款新产品,该部人员必第一赶到购买。然后打车回实验室,将其大卸八块予以研究。将研究成果评估是否可用于本企业产品设计。(知识产权问题另外考虑)。本人参与了此部门建设,为保密,特在该部门的里外大门安装两道,只准该部门员工刷卡出入。

窃听:I公司和A公司均为跨国公司,行业上互为对手。因为开会时经常开多方电话会议,故发明一招。收买对方员工提供会议的接入号码,密码,会议时间。待会议开始后接入予以监听,以了解对方技术内幕。偶尔监听人员听困了,对方开会的人会莫名奇妙地听到电话里的奇怪声音,如呼噜声。

打进去:

C公司为获得对手企业情报,情报部门的某员工干脆冒充清洁工,再通过清洁公司派入对手公司。每日在各楼层巡游,搜集废纸篓内各类文件。平日文质彬彬的他回到公司总是一身清洁工打扮。被同事们传为笑谈。此方法十分有效,因为清洁工,保安是外包公司的员工,可以进出各部门而不受怀疑。看来公司配备个碎纸机还是很有必要的。

卧底加收买

C公司派遣员工到对手企业应聘(简历当然是改头换面的了),该员工上岗后自然会源源不绝将情报发回来(该员工老公司新公司领双份薪水,爽)。另外我知道C公司也去私下收买一些对手关键岗位上的员工,给他们开津贴或情报费。

招聘:

国内I公司和A公司均已成为某行业的国际巨头,双方互相掐架已多年。后来发明一招,竞相针对对方一些拥有关键技术的岗位发布招聘广告,然后委托某猎头公司出面,以高薪将其诱来。待上岗满三个月,该员工拥有的核心技术在工作中交出。即通知其试用期考评不合格,逐出山门。

防范措施:I公司和A公司为防止泄密,均限制员工上网。极端的部门甚至把电脑上的USB口封死。不过还是防不胜防。一般偷回去的图纸,文件都会被抹去公司名和标志。不过量大了以后往往在文件的犄角旮旯内还是有疏漏。A公司员工曾笑谈,从I公司偷回来的图纸,居然在上面又发现了A公司自己的LOGO.

家园 说起堵USB口,知道一个例子

在一个加工厂看到的,国内一家非常有名气的大公司定制的带锁机箱后盖,设计得非常漂亮精致,目的只有一个,堵住USB口和机箱但不破坏主机,必要时还能打开机箱检修或使用USB等接口。这玩意一次下单就是上万个,还连续订了好几次,看来在保密上这公司是吃了大亏的。

家园 一个月就能完成建筑设计吗·?
家园 当然不是,这是个大大简化的计划
家园 嗯,我知道是谁定制的。

我还知道是谁生产的。

我做过的一个项目与这种机子的生产有关。

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