主题：是的，您有个猪头般的老板 -- 切地雷

说动态指彼得原理关注人与职位的动态进程，说静态缺陷是说彼得原理一定程度上忽视了人在新岗位上的成长过程，把人的能力看成一个比较静态的因素。

更多的情况是：他最后被提拔到一个岗位，这个岗位他工作起来比较吃力。但通过努力和学习，他能够基本胜任，但干的不是很出色。因而没有进一步提拔，但也说不上是不胜任，特别不是“永远”不胜任。随着时间的推移，可能是越来越胜任，只是慢一点罢了。少数还会有飞跃。

最后，要看到在他被提拔到最后一个职位的时候，他因其实际的业绩，也基本上是最优候选人。一个要求高的职位，不容易找合适人员的职位，与其找没有实际验证过、资质未知的，不如找有经验、经过适当考验的人。

彼得原理揭示了一些东西，但忽略了一些东西。简单的相信，问题很大。刚看彼得原理的时候，就感觉很"阻滞"，与常理相悖，确又有点道理。俺一直相信，语焉不详处，或与常识相悖处，必是圣学（关键）所在。多年咀嚼，有以上心德，与大家共享。

再想了一下：其实彼得原理的现象有一种乐观的读解：

工作的金字塔在不断的上升，不断有更高更有挑战性的岗位，需要不断的填充。这些更高更新的岗位基本上是以前任何人都不曾做过的，或者不曾完全做过的，所以开始时,甚至是几年内,是不胜任的。对于这样的局面，当然是原先有成功经验和应对技巧的更合适提升到新的岗位，而他留出的空位，当然由其下级递补了。但是，总体的所谓“不胜任”正是全体在积极进取而不断上升的过程的表现罢了。。。。

看来。。。从不同侧面看问题，结论真是太不同鸟。。。。

续一下： 俺又接着想，彼得原理出书貌似挣了不少钱，多年前俺还买过一本，几十大洋啊。等俺想通了上面的东东，发觉这类原理制作的方法论其实不难 --- 把一些常见的、符合常识逻辑的东东，去掉一两个因素，找出比较有震撼力的角度，再大声说出来---就是一个新原理了。不，俺是不会再用原理二字了，叫“规则”会不会更好些？对，就叫“大熊规则”。也出本书、或几本书，赚些银子。。。

“大熊规则”的具体内容还在思考中。。。，共同作者征集中。。。

这两段话里的“人治”是两个内涵的东西。混为一谈是危险的。

前一个人治，是指宏观体系上，以法律为本还是以人的判断为本。人治是以人的判断为本。法律只是人的参考，各级的主管人员如果认为有必要，完全可以离开法律制度搞自己的一套。甚至经常地，长期地这样搞。

而后者的“人治”是指在法律、制度为本的情况下，在制度范围内的自由裁量权。制度有规定，而且规定明确的情况下，除非极特殊情况，都要严格按制度执行。同时，在制度比较简单或模糊，那么在没有制度或制度模糊的地方，运用自由裁量权。

我觉得西方在公司管理方面，恐怕没有要求回到第一种“人治”语境里的主张吧？

至于第二种“人治”，完全是在肯定法律、制度为本的前提下，考虑如何设计制度，可以把人的主观能动性和制度完美结合起来的问题。

如果谈批判“制度派”的缺陷，那也只是批判“极端制度派”，要死制度，不要人的能动性了。——可是我们都知道，啥极端了都不好，不是吗？

请恕我直言，你所想的不过是纸上谈兵。比如：本岗位要求必须本科以上，其他条件用的是德才兼备的模糊语言，那么在达到本科这条线后，完全可以按个人的喜好来安排最后的人选，这样完全符合“在制度范围内的自由裁量权”。如果通过强化规定来限制这种自由裁量权，最后的结果就是你所说的“极端制度派”。只要制度有漏洞，为了私利总有人会曲解和过度使用“自由裁量权”。而没有漏洞的“极端制度派”自由裁量权为零，那么彼得原理生效，结果仍然一团糟。

任何理论研究都需要条件苛刻的假设。通过这种研究让我们认识到隐藏在各种干涉中最基本的行为驱动力，从而找到真正的改善之路。

所以在上世纪80年代，“企业文化”理论开始流行，他通过建立企业内部价值观和信仰，来导引决策相关者在个人私利和企业利益相矛盾时主动的选取对企业最有利的方案，从而部分的缓解人治中的过度自由，和制度派中的僵化和无效率。

虽然企业文化有它的局限性，需要新的研究和讨论。但是不可否认的是目前最好的大公司往往都是有一套成熟有效的企业文化。

社会行为学研究和导引企业解决实际问题是两回事。但是社会行为学研究决不是政治，也不是纸上谈兵。

在猪头老板底下干活儿，不用说，您是有一肚子委屈的。 彼得博士观察到，猪头们----即不胜任者，有很多典型症状。比如说：

1。通讯狂热。这类的猪头把失败归咎于沟通不够，所以他会准备多台电话、多台手机、传真等等。（彼得博士认为，很多不合格的家庭主妇也会这样。她们不断地烫电话粥、看家政节目、上网浏览理家窍门，却不能把自己家料理好。我觉得彼得博士可能是在借题发挥，顺便抱怨他的前妻。）

2。纸张恐惧，或者纸张狂热。前一种猪头厌恶纸张，总是把它们尽快藏起来，因为纸张代表着他搞不定的活儿；后一种猪头囤积一切纸张，把自己埋在文件堆里，用来向世界表明：“我的活儿太多了，多到谁都搞不定。”

3。自艾自怜，怀旧。这一种猪头常常回忆和怀念他旧职位上的环境和老同事老部下，认为失败是新环境、新同事新部下造成的。他不知道，真相是他自己不胜任新的位置了。

类似的症状，彼得博士整理出将近二十条。他总结道：不胜任者总是合理化困境，把过错推卸到别人或环境上。

更糟糕的是，不称职的上司没有能力评判他的下属的工作绩效。也就是说，您活儿干的好坏，您的猪头老板是不知道的。他会根据您的其它表现，比如说服装是否整齐、言行是否礼貌来判定您是否胜任。在猪头老板眼中，工作的目的不再重要，重要的反倒是那些本来为了目的而设立的各种规定、仪式、表格。这就是彼得反转原理（Peter's Inverts)：

Superiors in positions of competence evaluate their subordinates in terms of output. A superior who has reached incompetence evaluate subordinates more in terms of input.

如果您被"input" "output" 弄的头大，那么不妨把"input"类比为食物原材料，把"output"类比为端上桌面的菜肴。明白人尝菜的味道就知道厨子手艺如何了；而猪头只会问：老子点的龙虾在里面吗？

一句话：英明的老板看绩效，猪头老板看表现，甚至表演。

不幸的是，我们已经知道，您的老板多半是个猪头。那么憨厚朴实不善表现的您，如何是好？

且听下回分解。

最近公司有一个项目，比原计划延后了大半年还没有搞定，董事会压力很大。我们部门的头在会上说，恩，大家都很努力，但是很多问题都是由于沟通不好造成的，所以，我们要争取每一个问题上都沟通再沟通，电邮，电话，见面谈，一个都少不了。

要是木头老板就麻烦了，特别是榆木的那种

彼得原理说的是“每个在现有岗位工作出色的人都获得晋升”。可是任何实际机构里的位置都是有限的，越往上越少。多的是人干的很好却得不到提拔。所以经常是每个位置都有人竞争。如果在一个位子上很久还不能胜任，竞争机制就会换人上来。

其实即使是猪头老板，只要有解决问题的做法。。不过是多饶几个弯。。。当然也有不可救药的，那是不学习不进取的过。。。

我们的目标是----没有蛀牙！错错错。

我们的目标是----远离猪头老板！

如果只有目标的话，就连Google Map也无法为您指明道路。 为了找到一条适合您的远离猪头之路，我们必须知道您现在那里。 这一点并不令人愉快，审视自己总是很痛苦的。但您不去面对现实，现实就会来面对您。逃避是没有用的。

那么我们开始。

相对于一个职位，有五种人： a.超级称职。 b. 游刃有余。 c. 可以胜任。 d. 隐性猪头。 f. 显性猪头。

我们从后往前看。

f. 显性猪头。 极其不称职者。他们既不能为团队创造价值，也没有很好的表现，常常迟到早退，对同事和老板粗鲁无理。 这种人会很快被剔除。如果您属于这一类，那么恭喜您。 您完全不需要为远离猪头老板而烦恼。您的猪头老板会主动远离您。

d. 隐性猪头。 属于这一类？请不要忧伤。虽然您并不胜任您的岗位，也不能为团队做出实质性的贡献，但您工作勤奋、待人和蔼、爱党爱国、忠孝传家。您也不需要为远离猪头老板而烦恼，拥有一位猪头一样的老板，正是您的福气。

c. 可以胜任。 能够及时准确的完成您的工作，为团队做出实质性的贡献。如果您属于这一类，那么您要仔细判断，您的上司，是不是一个猪头？他还会升职么？ 请不要轻举妄动，有一个这样的位置不容易。如果您百分百确认您的老板是猪头，而且他让您的日子很难过，那么仔细挑一个同类型的职位，跳巢吧。

b. 游刃有余。 现在的职务对于您来说太缺乏挑战性了。您应该谋求升职。如果您的老板是一个不称职的家伙，那么他被提升的机会不大，也就是说，您的上进之路被卡住了，那么不妨迂回一下。 寻找伯乐是必要的，要多找、发掘新的伯乐，并且让他们知道，提拔你对他们有好处。

a. 超级称职。 天才哥，您待在这个位子上的时间，不会太长。您会很快被解雇，一如您的显性猪头同事。尝试去创业，自己当老板吧。

对于超级称职者会被解雇这一点，我们可能不容易理解。事实上“美服患人指，高明逼神惡”，这类例子在我们生活中屡见不鲜。作者彼得的博士学位是在教育系得到的，他所举的例子也多半是教育系统的，比如：某先生被指派教导智力障碍班级。他全力以赴的工作，期中考试时，他班级中很多孩子比正常班级的孩子阅读、算术成绩都要好。结果他被解雇了，因为政府提供给弱智孩子的泥塑、指画等活动他没有充分运用，也忽略了弱智孩子教育中惯常的穿珠链、玩沙子等游戏。另一个例子是某小姐教学太得力，以至于高年纪的老师大感不安，因为他们要教的课程不少孩子已经上过了。校长告诉这位老师，她的杰出表现已经破坏了教育系统，导致评分和教材发放制度瓦解。　

上面介绍的是猪头老板的下属的生存之道。 其实猪头老板们自己也很痛苦的----每天面对力不从心的工作，压力沉重，毫无建树，身心健康都会出问题。彼得博士甚至总结出二三十种病症，并把他们统称为“猪头老板并发症”。（当然医生们是不承认的） 为了减轻猪头老板们的痛苦，彼得博士也给出了一些办法，让他们可以幸福愉快地呆在他们职业生命的终点上。

方法一： 当重大任务来临时，为事前准备工作大忙特忙，并不真正动手。比如没完没了地召开某某活动筹备研讨会等等。

方法二： 致力于解决小问题，期待大问题自己解决。某校长设计了一套复杂的交通流程系统，以解决师生在楼梯、礼堂、转角等地的拥挤和碰撞问题。他每天巡视校园，甚至发论文写专著介绍他的系统。

方法三： 以意念代替行动。某数学老师花大量时间讲数学的趣味和重要性，谈论数学的演化历史和现状，并对介绍数学未来发展的趋势。实际应有的授课内容她留为家庭作业。（她深受学生们爱戴。）

方法四： 做毫不相干的事儿，不去理会正业。一般是高层领导。某老总热心于公益事业与社交活动，甚至与竞争公司的老总结为好友，因为那个老总也忙于社交。别人甚至以为那些就是老总该干的工作。（彼得博士满怀怨念地写到：“在工商界只有最高层的人才能运用这一技巧，但在家庭中，家庭主妇们采用这一技巧却十分普遍。许多妇女成为不胜任的妻子、母亲后，便成功地运用这一技巧，把时间精力投注于毫不相干的活动中。她们因此而获得快乐，而让丈夫和孩子们自己照顾自己。” 看来彼得的前妻伤他不浅。）

方法五： 不停地暂时代理其它工作。

当然，最好的办法，就是不做猪头。彼得博士介绍了相当消极的办法----回避升职。我认为，这种办法相当的少儿不宜。

年轻时候没有点儿雄心壮志哪儿成？

楼下益者三友和大熊老师都指出彼得原理的不完备： 人，是可以学习进步嘀。即便您已经成为一个不胜任者，您仍然可以努力学习积累经验，重新成为一个适任者。

到时候，要记得对下属好一点，免得他上网骂你猪头！

f 如果你常常无法控制自己的情绪爆粗口，那么你是显性猪头。

d 如果你写的帖子讲不清道理但是言辞平和，那么你是隐形猪头。

c 如果你大多数时候能讲清道理有益有趣，但少数时候讲不清楚，你可以胜任西西河。

b 如果你总是能见他人所未见，措辞谨严道理深刻产量众多，那你游刃有余。

a 如果你文如毛泽东转世，那你超级胜任。

最后，好奇的问一下，为什么d后面是f？e留给了哪一类人？

要不然就是grade吧，成绩从最好到及格是ABCD，不及格是F

简直说道我心里去了。

为避免麻烦，就不一一引用了

正是按分数排列的。