五千年(敝帚自珍)

主题:我的工业项目管理 -- 闲挂

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      • 家园 说起堵USB口,知道一个例子

        在一个加工厂看到的,国内一家非常有名气的大公司定制的带锁机箱后盖,设计得非常漂亮精致,目的只有一个,堵住USB口和机箱但不破坏主机,必要时还能打开机箱检修或使用USB等接口。这玩意一次下单就是上万个,还连续订了好几次,看来在保密上这公司是吃了大亏的。

        • 家园 嗯,我知道是谁定制的。

          我还知道是谁生产的。

          我做过的一个项目与这种机子的生产有关。

          • 家园 看来兄台是做过结构的

            同时还有一个文件保管柜项目,需要两人同时输入密码才能开启的,也是定制了近万个,这家公司也太过小心了,其实他最早的技术和生产工艺都是从别人那里挖来的,花了多少钱大家都知道,现在也是一直有这么干,所以防人之心比较多。

            • 家园 他们还封我们的USB口

              几万个的话,肯定是那家公司了。他们封自己的USB口也就算了,连需要进入他们研发区域的合作公司员工携带的笔记本电脑、手机上的USB口、摄像头,都要用易碎贴封起来。

              我同事经历过的一件事,另外一家合作公司采用了软件方式封住了USB口,结果软件中有BUG,导致串口也不能正常工作,可是许多调试工具都需要走串口,结果两家公司的工程师鼓捣了三个星期才确认问题,那个USB封闭软件也光荣下岗了。

              • 家园 呵呵

                嘿嘿,H.W.还是比较聪明的,这样其实是最有效的方法了,软件的话,一旦有漏洞或者只要放开一些接口,就可以通过端口转换把解决方案弄出去,所以这点上伊还是看的比较清楚的。这个事情保安哥哥就可以干,谁让中国人工便宜呢。解决方案几百万还有漏洞,损失不起的。

    • 家园 11 N国项目的执行

      到现在为止,大家可以看到,我已经把这个项目的方方面面基本考虑清楚了。有计划,有方案,有技术文件,有流程,有人,有资金,有风险备案。到这个步骤,接下来的工作就是大家按步就班,各司其职照着计划执行了。

      八月:项目投资预研结束,项目投资决策通过。执行工作正式移交公司项目部。

      九月:与合作商签署用地协议,各设计公司开始基础建设设计。

      十月份:召开项目动员会,同时厂区设计图纸完成。

      十一月:现场基建开始

      十二月:组建项目团队的骨干成员。

      一月:制定项目总体计划

      二月:工厂生产图纸完工

      三月:产线及主要设备招标

      四月:产线及主要设备投标,合同签订

      五月:各供应商制造设备。

      六月:设备从各国起运

      七月:厂房主体建设完成,进入生产设备安装阶段。

      八月~九月:产线安装

      十月:其它设备安装

      十一月:设备调试,工人培训。

      十二月:产品试产

      一月:工厂投产,移交N国分公司,项目胜利结束。

      二月:公司总裁与所在国政府官员赴工厂为开工仪式剪彩。项目组解散,个别人留守。其它人员结局见后面的故事”曲终人散“。

      通宝推:然后203,
    • 家园 10.4 工厂建设成本控制

      在国外建厂,除个别情况外,建安成本一般都比国内高。国内经过这几十年的大发展,在珠三角,长三角,环渤海经济区已经形成了无以伦比的产业区。行业配套之齐全,上下游产业链之完善。我认为已经没有那个国家地区能够与之相比。公司在大陆的工厂,除个别零配件外,90%以上物品采购,供应商都在1~2个小时的车程内。低物流成本+快速反应时间给予了公司巨大的竞争优势。

      在N国项目中,工厂的建安成本要远远高于国内同产能工厂。举例,安装一部XXX千瓦的干式变压器,当地公司的销售+工程报价就相当于国内同行的三四倍,质量还未必有国内好。如果我们把N厂完全交给国内的施工商来做,可能一半价钱就够了。但实际上,除生产线及少量设备外,厂区厂房的建筑安装及其它几乎所有的配套设备,我们都是委托N国当地的供应商完成的。这是为什么呢?我们分析的依据如下:

      1) 时间成本

      N厂在项目规划中,是个年产值近数十亿,净利润近5~6亿的工厂。如果全部交给国内的施工商,且不说这么多的供应商如何管理带来的困难。光是供应商考察现场,熟悉当地情况,学习N国法规与技术标准,施工材料,施工机械漂洋过海的运输,现场人员工作生活场地安排。这些额外的工作,没有半年以上的时间是完不成的。想想看,工厂如果完全由大陆施工商完成,工期要多出一年半载,结果相当于公司减少了数亿元的建设成本,但同时也减少了一年半载的收入。如果你是公司老大,会怎么权衡?实际上,光是一个工厂用电标准问题(涉及到电压,容量,频率,峰值,电费,转换插头/插座规格,电线电缆规格等等),项目组的配电工程师就和当地的电气设计,施工供应商在会议上讨论了好几天。设想一下,水,电,语音通讯,数据通讯,道路交通,消防法规,压力容器法规,钢结构设计规范,土木基础施工规范。如果都让国内设计单位来做设计,在根本不了解对方国家的设计规范的情况下,怎么入手。如果从头学习,要花多少时间?所以除非对工期没有要求,否则我们都要把时间成本算进去。在N国项目中,我们估算的时间成本约5~10亿元/年。

      2) 规模效应

      货物从国内运到N国内陆,海陆联运约需1个月。光是生产线设备就动用了近四十个40’集装箱。一般人觉得很大了,实际对于跨国工业项目来说。这点量不算什么。如果国内的施工单位到国外承揽项目。要增加人员,材料,施工机械设备的运输,工作生活场地,吃,住,行,海外补贴等成本。兴师动众的,如果项目不到一定规模,那么根本就不划算。这些年国内企业到国外承揽项目也不少了,各行各业对可以接纳的项目规模都有一个底线。各行业的标准不同,在N国的工厂,我估计国内施工企业的合同盈亏平衡线约在5亿元人民币左右。

      3) 风险:

      在异国他乡工作,有很多情况不熟悉。特别对那些缺少海外工作经验的公司来说,风险很大。公司的供应商有项目组协助,办理海外业务尚且磕磕绊绊。如果是头一次出国就揽个大项目,那么搞砸的可能性也大,跟头摔得可能更狠。这些风险来自各个方面,在风险管理中我举了许多例子,下面仅就技术规范标准说说。

      技术规范标准:这是我在N国项目中特别头疼的事情。各种不同专业的规范标准摞在一起是个天文数字。虽然有专业工程师负责,但项目经理也要懂点皮毛,否则人家提出几个方案要你决策,各有优缺点。结果不知道该怎么办。那要你这个项目经理干什么。如果是我们的供应商,那就更是两眼一摸黑了。N国英语不通用,国民大多也不会讲外语,规范标准都不知道去哪里查。举个例子,N国厂房的消防喷淋系统,规范中要求的火警感应温度与国内相同,但喷淋速度,出水量要求就比国内高。这样厂区的整套管道系统容量就要比国内大一个级别。另外消防区间面积,逃生通道宽度,距离,隔断耐火时间,温度要求也不一样。如果设计公司参照国内标准设计,结果消防审核不合格,政府部门通知你推到重来。这设计公司的工程师还不得找块豆腐撞死算了。

      4. 维保:国内购买设备材料在国外使用,涉及到如何落实保修问题。生产线等大型设备依靠供应商在当地长期(三个月至一年不等)派驻客户工程师(Filed Engineer)来解决。而中小设备就不行了。所以这些设备如果强调维保,就只能当地采购。如果不强调维保,并且是低价易耗品,那么可以在国内采购过去,按一定比例附带一些备用件。

      5. 国内施工商到国外承揽项目,如果不是当地无法完成的高新项目,而只是一般性的工业工程。那么国内过去的工人多少对当地的劳动力市场是有冲击的。所在国政府为了保护本国就业市场,一般不太欢迎国外工人到他们国家工作。除非这个国家或地区的某个行业特别短缺劳动力,才会对外开放。譬如香港的菲佣市场,新加坡的建筑劳工市场,中东那几个石油富国,沙特,科威特,阿联酋,卡塔尔,巴林,文莱则基本是全方位开放(因为本国人民都成了寄生虫了。中国是人口大国,一个大城市人口就相当于人家一个中等国家人口了。各国一般对中国移民都持严格控制政策。

      N国工厂是受到N国政府支持的项目。项目组虽有数百人,签证几乎全部一次性通过。我与N国驻华领事会谈时,领事仍然不无忧虑地询问,这个工厂预计将招聘近千名员工,以后的生产上,你们是派遣中国工人过去,还是在当地招聘。我马上回答,除少数中方技术负责人会暂住一段时间外,工厂从厂长到清洁工,正式编制全部都是N国当地人。工厂投产后,预计招聘近千人,对提高当地城市的就业率有很好帮助。预计年产值十亿美元,对当地经济贡献良多。领事先生对这个回答显然非常满意。

      • 家园 羡慕你的工厂建设

        羡慕你的工厂建设规模, 参加工作快10年了,还没做过这么复杂的项目.估计老哥你是铁人,能做的这么面面俱到.

        佩服...

        • 家园 谢谢rey兄称赞,实不敢当。

          其实这些工作看起来很多,但大部分具体执行是分派给各成员的。我作为项目负责人,关注的重点是范围,目标,执行人,计划,关键节点,里程碑,费用,流程,质量,风险。也就是平常说的抓大方向,提纲挈领。要是事事我来做,三头六臂也是办不到的,更不用说我在具体技术领域是个外行。不说别的,单单把这篇文章从头到尾念一遍,要多少时间?试试就知道了。

          我也不是什么能人,做得多了,有些经验心得而已。行内比我强的高手不敢说成千上万,至少也是成百成千。只是他们没有时间,条件和心情能够把自己的技术,理念写成文章公布给大家而已。

          当年业内华山论剑,群雄争霸,旧主失手。新主即位,我等受池鱼之灾。被新任帮主清理门户,逐出山门,从此流落江湖。闲来无事,随将心念一一道来,算是大家幸事。如果还在位,那是即不想,也不敢写出来的。

    • 家园 10.3 财务管理-工具篇

      最有效的项目财务管理工具是ERP系统内的财务模块和项目管理模块,为项目组提供了有效的工作平台。项目经理的工作是布置财务部制定项目编号或成本中心后,将项目预算以损益表的格式输入每一个系统。以后每个PR/PO(采购申请号/采购订单号)的生产,审批金额都准确计入项目损益表的各类科目内,为严格控制项目预算提供了良好的便利条件。譬如说:项目执行中某个测试工程师申请购买一台测试仪,购买人在ERP系统内生成PR,等待各级审批。如果以前预算表内有此条目,符合测试仪器采购预算范围,那么审批就可以通过。如果超出了预算,那么上级经理也无法在系统内批准。申请人就要按照另外规定好的程序,向各级负责人解释为何会突破预算。如果认为理由充分,就再经过另外一套审批流程后,ERP内的预算表修改后。这个PR才能允许被各级经理审批通过。这样带来的优点是严格控制了项目支出按预定预算执行。项目经理可以随时在系统内查看费用支出情况,生成一张项目损益表,准确掌握项目财务状况。

      使用中最常见的问题是:

      1. 这套管理系统对商务投标部门和财务经理,项目经理的预算编制水平要求很高。各科目有的预算编高了,有的编低了,是项目中的自然现象。但如果差别太大,就会导致频繁修改系统内的预算,不仅降低了项目执行效率。更重要的是如果预算严重低估,有可能导致项目亏损。但如果预算严重高估,却中了标,说明你的客户吃亏了.实际工作中此类情况很少见。

      2. 使用PR/PO中最常见的问题是审批流程长。虽说审批PR只是登录上EPR,点击一下同意。可一个PR完成审批是这样的,报价完成->申请人->项目经理或成本工程师->财务部会计->财务部经理->采购主管->采购部经理->生成PO->发给供应商。根据系统事先的设定,大金额的采购还需要副总裁,总裁,CFO审批。七八个环节下来一般要几天,如果碰上不勤快的审批人,(某部门大佬就曾一周才批一次ERP内的申请),可能出一份采购订单就要几个星期。在大型项目中,往往会有数百甚至数千个PR。那么光催促各级审批人就会把申请人和项目经理累的半死。在N国项目中,最长的一个PR花了一个月才生成PO发给供应商,在项目Gantt图内拉出一根长长的红线(我把项目的实际执行时段用蓝色显示,如果逾期则用红色显示报警),活活让人吐血。

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