主题：【整理】管理科学简单概念介绍1 -- wqnsihs
PDM几乎是与ERP同时被人提出的，ERP cover的是企业物料资源的计划，科学的规划提前量，以减少仓储成本，避免延迟交货带来的损失。ERP缩小到一个个点上，其实就是对一件件产品的订单与生产数据的管理。
有些产品的工艺是相当复杂的，需要上万个零器件，零器件涉及到自产还是采购；零器件之间还有集成，成为子部件。产品的跟新换代是非常快的。许多跨国企业的产品，在当地已经淘汰了，但是在第三世界发展中国家，还有很大的市场。所以以产品生命周期为着眼点的，PDM产品数据管理的构想就应运而生了。它Cover的是单个产品，其中一个基本思想还在于，让公司高层能够清楚的了解目前这个产品的市场情况，生产情况，发货量。这样产品给企业带来利润就一目了然了，同时如果产品带来亏损，需要砍掉，也能迅速做出反应。
尽管着眼点不同，但是ERP和PDM其实是殊途同归的，无数个产品叠加，在PDM中显现的数据和ERP大同小异。就好比一个矩阵，一个沿着x轴方向发展，另一个沿着y轴方向发展。叠加效应使得它们占的正方形的面积是一样的。
但是，在实际操作中PDM有一个不容忽视的问题。就是底层的实际的数据录入者，往往看不到或者不理解PDM对企业带来的好处，因为他看到的只是单个产品，这个产品往往是亏损的，或者没有订单的。这就好比，企业高层往往青睐于PDM的概念很吸引人，因为他站得高，而下层只见PDM的一层裙角，丝毫感受不到它的好处。系统也往往应用的非常不理想。相比ERP就不一样了，管理仓储的接触到的是许多产品，他知道他的工作的意义，发货迟了，要违约，零件挤压了，要产生费用。对工作意义的理解就完全不一样了。
这种在实际应用中产生的问题，往往是提出PDM概念的人所意料不到的。
我所在公司有很完善的一整套ERP系统（SAP），前两年还是提了个PDM，向Global要了3000万欧元的预算。现在几乎完全荒废。虽然类似的系统建设事例比比皆是，但是某些高层如果不是好大喜功，喜欢玩两把亮点，多从细节处把问题想清楚。结果可能会完全不同的。
寻找出路，而不是靠劳动力成本低来竞争了。因为劳动力成本竞争优势已经没有余地。想精耕细作，管理基础建立是第一步，没办法。有的银行为了整理管理基础数据，搞了好几年了，投入巨大人力和财力，目前还是病歪歪的，不好用。
与企业理想的运营流程有距离，经常有绕大弯的感觉，吃力不讨好。
我看CRM，ERP，PDM就是这些系统的核心就是将人脑中的知识，数据，流程等等资源固化到电脑中，然后就是这些这些固化到电脑中的资源怎么去指导，规范化人的行为，模式化人的行为以及人怎么去运用固化在电脑中的资源。
企业难以建立。
说——那些中高层何尝不知道ERP、PDCA、5S、6西格玛这一坨东东是个宝贝。但是管理流程每完善一小步，这就意味着他们在其中上下其手的机会退了一大步。所以大家集体装傻、于是陷入用进废退的恶性循环。
我觉着有几分道理。
说起基础数据，这东西从纯粹的操作层面来讲一点儿也不难，就看想不想真心弄。我知道因为IT泡沫破灭和SARS，“臭名昭著”的富士康订单锐减，大量工程技术人员闲着没事儿干。于是郭台铭放手发动群众，基本是利用闲人闲时，将集团几十年积累下来的模具方面的（富士康靠模具起家的）图纸、数据等建立了一个超级数据库。从此将模具设计周期缩短为原来的1/3甚至更短。而这个数据库，富士康的模具人员开玩笑说，可以申请人类文化遗产，传给子孙了。
6S、6sigma、fema……等，除了做样子的6S，估计大部分停留在口号上吧。
我在那地方，在同行业内应该算很规范了，但除了口头上外，工具没一个真正用起来的，不管是项目管理，还是车间管理，都是乱麻。
偶尔会提到ECN、MRB等之类的词。
仓库倒是用上了ERP，SAP，但好像就是个记录的而已。
另外说到人，工程师比例肯定比同业高很多，至少是本科学历，上层在名企做过工业管理的也不少。
所以，感觉国内除开巨无霸，应该都是很粗。
决策的黑板，完全依靠就是自杀。
您是管理人员，而我是被管理的，所以对这些ＩＴ系统的看法肯定不一样了，呵呵！
不断升级。你说的为了便于贪污故意不提升管理在前几年的地方国企有这种现象，但是地方国企基本不是倒闭就是私有化，已经没有了。央企管理水平是很高的，没有给人这种机会，说可以不上系统。这种管理体系建设的决策权并不在企业领导手里，国资委就会要求你上。
拿约束理论来说，第一条识别瓶颈，我怀疑（没有凭据，只能说是感觉）国内大部分企业就做不到很好。因为一个离散型企业生产岗位的产能影响因素很多，设备状况、人员状况、质量状况、产品结构搭配，甚至下游岗位的状况都会影响岗位产能，也就会影响系统中瓶颈的位置。所以很经常，系统中的瓶颈是动态的而不是固定的。真正能做到随时知道自己瓶颈在哪里的企业应该不多。
相对来说，流程类公司瓶颈相对比较固定一点，生产数据也相对容易实现自动化的采集。但是一个流程型的企业，其下游可能有几十上百个离散型的公司。规模大，管理规范的企业毕竟在国内还是少数。况且还有很多企业只是“大”，管理并不“强”。所以总的来说，我感觉国内大部分企业要想实现科学化的管理应该先从基础数据，也是基础工业工程开始。让生产系统能够被规划，就是前进了一大步。
另，个人评价，约束理论只是对生产系统举了不少好的比喻，但并没有把道理说透。其实质仍然是生产系统“推”和“拉”的结合。
做个小广告，本人写的关于推动式、拉动式生产的短文：
关键还是经验。例如以前我下面一个机修分厂（也有3000多人），主要分铸造，热处理和机加工三个车间，为14个生产分厂服务，除维修外，也制造一些零配件和一些设备。由于每一天的生产任务都在变，不同的任务瓶颈位置是不同的，例如模具，例如齿轮，例如曲轴等等，有的瓶颈在熔模铸造，有的在柔性加工中心，有的在热处理，而且工段不同，工序不同，工位不同，设备不同。但是因为厂长非常有经验，对每种任务哪里会出问题心中有数，所以能够提前预防。后来引进基于toc约束算法的排程系统后，稍微一培训，厂长就完全掌握，而且与他的经验可以结合起来，程序可以代替他做一些重复繁杂的劳动，他只需要设定每个任务的瓶颈，任务量，时间，等等参数，系统就能给出生产计划，不像以前需要10来个人早上开计划调度会议来定。大幅提高效率。
很多时候创业是逼的。
和妻子在大二就认识了，相识10多年；打工也多年,但内心总不甘。别人开大奔，为什么我们是大众。
‘王侯将相宁有种乎?'这个是我和妻子讨论最多的。
最后得出结论：乘现在还能折腾， 一定要捣腾下。
妻子说：不为赚钱，就为实现自己的愿望吧