主题：解读国资委新政策——央企实施经济增加值考核 -- 土拨鼠yuanap

我的理解是全面质量管理需要员工对企业有很强的归属感，从而愿意贡献出更多的精力来全心全意的没有怨言的为企业服务---即把企业当成一个自己的温暖的家以后，他们才可以更尽责的付出

如果企业动不动减少工人福利，取消住房福利，甚至以各种理由让工人下岗，以各种理由克扣工人奖金工资等等，那对企业带来的影响是非常负面的，那样的企业人心浮动，谁还跟你全面质量管理，我能够把本职的一些工作完成就已经很不错了都

从这个角度上需要反思改革的一些错误的步骤

罗化生:改革：改对了什么，改错了什么？

不是一个人的创造，是一种传统的积淀。举例来说，我管理过的企业最多也就3、5万人，而且是专业化公司，难度与GE的规模和多元化不可同日而语。但是我们的管理层级比GE复杂。我也想过扁平化，简单化管理，但是做不到，非常容易失控。所以我们小企业的管理反而比GE复杂。另外一个例子是执行力，GE任何战略可以在三个月内在全集团有效实施，这不但依赖扁平化的组织结构带来的快速响应，而且其执行流程的简洁高效也是我们无法模仿的（实际是几十上百年积累的工作标准、操作规范，运营流程和控制制度的有效配合）我们也有类似的手册，水平应该也还可以（相当部分是山寨来的），但是就是好像一个得了运动协调症的病人，不能如臂使指，想拿杯子，结果把碗碰到地下，早上下一个指令，下午才开始执行，而且指令往往被放大或衰减。相比GE的高度协同和敏捷响应，我们实在差距太大。

企业管理是硬技术，不是悟道，不是禅宗。你学会了就学会了，没有学会就是没学会，不是可以忽悠的（企业运营效率可以立即证明你是不是忽悠），相比GE的三个主要运营指标：净资产收益率，自由现金流量和资产周转率，所有中国的企业，与之的差距都是非常巨大的，这就是实实在在的差距。这是不能从什么体味来解决的，就像你没有学会人家怎么开汽车，你是不可能评价这辆车的操控性能的。

GE的核心运营技术一直在保密，想学习他的何止千万人，但是好像还没有一个人能够山寨，包括从GE决策层出去的。我想是GE的系统力量造就了他的效率，我们必须建立类似的运营系统，而不是仅仅依赖某一能人或某一绝招。

佩服佩服！

既然忙总研究15年没答案，那就是没答案，可能是“自断其尾”的群体习惯在起作用。

需要时间。我个人认为，三星模式还没有经过大萧条的考验，还不能说是成功，只能说正在走在成功的路上。

我很可能要去GE中国技术中心工作了，在张江，最最基本的research engineer。忙总是否了解那边的情况呢？那边的薪资待遇跟其他的外企相比如何呢？个人在那里有多大发展余地？

多谢！

自己的发展可能。我在40岁以前，从来不考虑自己会什么，只考虑能够让我干什么，不会可以学嘛。没有人天生就是会干事情的。所以你要抓住一切可能的机会，干自己喜欢的事情，至于目前不会没有关系，学学就会了。而且抓住前沿和关键领域比有个好待遇重要。机会是年轻人唯一的财富。说实在的，如果再让我年轻20岁，我想世界在我面前将完全不一样：现在有多么好的机会，这么多种可能，实在太奢侈了。当时我们一点选择余地都没有，党叫干啥就干啥，真的浪费时间太多了。真羡慕你们。

谢谢！

从您的回复中，我感觉忙总把自己摆的位置是总裁、COO的位置，在用总裁、COO的思路看企业：

总裁、COO的工作基础相对是稳定、内向的，强调精益化的管理。

其次关于这三个问题：

我感觉忙总的思考有追求终极解决方案的味道，好像解析数学题。呵呵

从韦尔奇的自传里，我看到他当CEO的做法是动态管理：

1.先砍掉不要的业务。所谓非前3企业，小批量、快速反应企业，比如小家电。

2.再砍掉末尾的管理者。所谓每年、每10人淘汰1人，并且坚持。哪怕被裁剪的是合格、但末位的管理者。

在此基础之上，开始解决忙总的3个问题，方法基于三个主要基点：

A.消化企业多余的资产、管理能力。比如收购RCA和它的子公司NBC。好像对GE而言，够大、有合适的管理人员和管理模式，有正向现金流的业务，就是好业务。

B.特别重视明星业务。比如GE医疗、GE金融。

C.现有业务重大项目的董事会审核。

从1、2，到A、B、C构成一个循环，不断调整。再加上深潜、人员多角度评估等去官僚化做法。

过程中，GE也犯过巨大的错误，一个好像是汤姆森电视，收购医疗业务附带的，最后廉价处理了。一个是华尔街的一家投行，好像就是米尔肯的那一家，德雷克赛。

管理资产负债表、现金流，重大项目决策，考核、培养管理人员，这些应该是忙总熟悉的日常工作吧。为什么忙总会信心不足呢？莫非自我要求太高，不允许自己试错？或是工作环境的问题，不能出错，害怕毁掉一世英名？还是无意协调企业外的事情，想做纯管理者呢？呵呵

的人很难体会开车的人在干什么。韦尔奇自传中只写精彩的，有戏剧性的，能充分展示自己天才的部分。实际对一个管理者来讲，他讲那些工作占的时间比例不到10%，另外90%都是在做非常基础的工作，而这些基础工作的质量决定企业的生死存亡。例如预算编制，作为总裁来讲，必须在各种两难中作出取舍：眼前与长远；财务收益与发展潜力储备；股东利益与员工激励；社会责任与企业收益；风险与收益；。。。。。。等等才能确定资源的有效配置。又例如预算执行，总裁必须在成本与效率之间作出选择：过度监控会导致效率下降，过于强调效率会带来运营风险；过于强调技术，会导致忽视客户体验；过于强调成本，会导致质量下降；过于强调生产效率和产能，会导致生产瓶颈和浪费；。。。。。。等等。这些问题都不是韦尔奇愿意写的，但是确实是实实在在的大问题。目前对一个专业化的流程型公司而言，我自问有点心得，但是对一个多元化企业而言，上述问题（本质是在N个互相叠加的跷跷板上顶着一个利润指标耍平衡）的答案就心中没底。

我是实实在在在考虑怎么干。当然如果去跟商学院学生讲课，我想我也可以头头是道，眉飞色舞的。但是要具体运营，却不能有任何假设或侥幸。