主题：【原创】管理案例分析：权力的真相1 -- wqnsihs

1.以老大的性格，为什么愿意受招安？

2.既然自己有技术,上市这条路有很大困难吗?

感谢忙总这个故事和分析,其实说的也是经济学的精髓所在

无论面对的是什么问题，是经济，是政治，还是人权；无论面对的是什么人，是商家，是军警，还是官僚，利益得失和讨价还价是永恒的。有人可以不计个人利益得失的做事，但做成任何事都不可能不考虑他人的利益得失。

世界上最文明的事就是在重视彼此利益基础上的相互妥协，中国如此，美国如此，到处如此。珍惜自己的利益，才能为维护自己的权利做最坚决的斗争；理解他人的利益，才更容易找到解决问题的方案，达成妥协和一致。

这样也行

点评到位

拜

你要负责

太祖确实是诗人，他的诗词确实浪漫且有新意，而且意境很高。但是，实际做事情，却没有所谓“霸道和独断”，太祖尝言““不论做什么事，不懂得那件事的情形，它的性质，它和它以外的事情的关联，就不知道那件事的规律，就不知道如何去做，就不能做好那件事。”。太祖做事情，是用科学的方法，而不是浪漫的思绪。

老大似乎不是跟太祖学的，而是跟邓黠公学的-----亩产11万斤的密植卫星田，站上去照相留影。

看太祖的文集文章，对工作方法和具体措施，探讨得格外细致，对同志通信和文字往来，也没有居高临下以压服替代说服的话，尤其是对党内讲话，不少地方简直是在求呢，跟华盛顿的告别辞里的语气很类似。

“为达到目的，不惜玉石俱焚”。这种蛮干硬上滚刀肉一根筋的作派，不是太祖的风格.随手拣几个讲一下：区分敌我友，集中优势兵力，小胜为大胜，由质变到量变，建立根据地、寻找薄弱环节等等，无论谁去看这些思想，说到底就是很好地保存自己、消灭敌人。

这老大，学太祖，学到哪里去了？不惜玉石俱焚？

若这老大当年果为学习太祖著作的积极分子，而且至今运用熟练，那么个人要感叹两事：

1）即使到了太祖文选太祖语录脱口而出的地步，仍然有可能跟太祖是完全相反的，跟太祖其实是对立面。

2）WG为什么会失败，个人认为有很大一个原因，就是主帖的老大，这样的人太多了。看起来，打着太祖旗帜的人，很多，却没几个合格品。反而是反太祖的不少人，是太祖的“好学生”，有能力把前30年，拐弯拐到后30年的道路上去了。

事情会做到失败，比如权力斗争失败，是有根本原因的。引太祖的话，大家共勉----“由于其主观错误和内部矛盾，可以将其很好的或较好的优势和主动地位，完全丧失，化为败军之将，亡国之君。”

主观错误、内部矛盾、消极应对，没法不失败。 这三个，大家也可以对照去看看华炀公的失败。

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coo兄大概是在国外讨生活，不了解国内体制。

政府机关的人工资低，虽然福利好，但腐败的消费掏不起，也没法入帐报销，所以拉关系的人就要满足他们的需要，KTV是最典型的形式，熟了之后还有洗澡、按摩之类，这都是与公务员们见面最容易的地方。这些场所的生意非常兴隆，企业的公关人员对这些场所必须有很好的了解。

即便是忙总，估计对这样的应酬也没办法，该去的还是躲不开的。

读后感觉，之所以会出现这个结局，还是国企和民企的区别。

案例中的老大尽管后来被收编了、但从头到脚依然是民企的做派，这跟国企的游戏规则在本质上是冲突的。虽然看上去是老大用人不当，也有性格层面啊等等主观原因，但这些同时也是该企业当初能做大的根本所在。所以从全局来看，本质上还是归因于民企玩不过那些每天以思考权力掌控大权为本职的集团。因为如果没有被收编，民企这种用人危机可以得到及时化解的，只是人民内部矛盾。

多年前我在温州一些民企闲逛的时候，开了不少眼界，比如曾经有个企业老板觉得自己已经管理不了那么大的企业了，然后以高价引进了智囊团，该智囊团把老板架空了（老板为了企业的更好发展，同意的，诺大一片厂区，作为董事长的老板，连个办公桌都没有呵呵该智囊团说董事长不用管事儿），但企业的运营情况没有显得好转，后来老板还是出于利润的持续下降而痛下决心把智囊团给请走了，重新定位……

成功的企业自有他们成功之道，作为灵魂人物的开创者是企业得以成功的核心，一旦被如此架空，企业是要出问题的。忙总这个故事中的老二，尽管比我上面说的那个故事中的智囊团要聪明能干，但是，他没有弄清自己所在的企业和老大的血肉相连的关系，没有给予老大足够的位置、足够的尊重，所以，也只能是小聪明导致的聪明反被聪明误的结局了。至于老大，始终没有完成从民企到国企的内在转型，没有调整好自己的心态和定位，格局还是小了点。最后，两败俱伤、渔翁得利。

嗯，集团很满意。

细节略有不同，但大致情节一样。我最关心的是老大老二应该怎么做？理想的讲，老大其实应该离开这个企业，自己再去做一个新的东西；老二其实就是要放弃名，牺牲一部分利，委屈求全。不知道这样理解对不对？

我现在遇到的问题是太上皇是VC（妈妈的被控股了），其他角色都是创业团队成员。

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1.在中国，首先是路线问题其次才是政治问题，具体案例可参见286的三起三落；

2.对事更要对人（大意），这话是太祖说的。

看得我一身冷汗。

我是比较同情老大的。忙总跟老二是一种类型的，对老大多少有些不理解。

比如说老大的狂，认为其目标不切实际。其实没有这个狂劲也就没有这个成功的企业，也就没有后面这么多事了。假如老大创业之初集团或是忙总接触一下，很可能也会认为干不成。

但是人家干成了。

最后有客观条件，也有主观因素，集团既不能放出去，也不能人尽其才，有些浪费。

老二有运营能力，但从这件事上看，能力或是格局有限，我觉得走掉对企业损失不是很大。

外行人瞎掺乎，实际这根本不是我这种层次的东西。

看完文章，感觉还是对制度的认知和执行不够，董事长不能团结和影响董事会。总经理是受董事会的领导，维护股东的权益。在本案例中，事实上是总经理与董事长的冲突，而不是与董事会的矛盾。任何一方如果能够得到董事会的支持，都不会将问题发展到如此程度。当然，如果集团有意放任或者促成矛盾的发展，就另当别论了。